公立医院学科建设与发展探讨★

□陈军政 CHEN Jun-zheng 郝容慧 HAO Rong-hui*

近年来，国内涌现出一批综合实力较为突出的三级综合医院，这些医院通过构建规范的目标管理体系、绩效考核体系和薪酬分配体系，在诊疗服务量、患者满意度、医疗质量、运行效率、学习成长、人才数量等诸多方面取得了长足发展。但做大较为容易，做强则比较难。学科是医院建设发展的基础和支撑，只有学科强了，学科建设做扎实了，医院才能强起来。面对全国、全省各家实力医院，如何通过加强学科建设获取医院持续发展的核心驱动，加快医院特色医疗建设步伐，是摆在我们面前的一个重要课题。

顺势而为，强化学科建设

强化学科建设，我们必须顺势而为。一是看大环境，中央对医疗卫生事业发展高度重视，无论是全国卫生与健康大会的召开，还是习近平总书记在十九大报告中阐述实施健康中国战略，完善国民健康政策，为人民群众提供全方位全周期健康服务，无不体现出党和国家对民生的体恤，对全民健康的期许。二是看大方向，医改的大方向，实施三级诊疗，“健全分级诊疗体系”。今后医疗保险将实行分级看病，县级医院看不好的病才可以转到地市级医院，地市级医院看不好的才可以转到省级医院，凡是有转院单的才可以社保报销，这样可以解决大医院看病难的问题。同时，对县域医院技术能力、服务能力提出了更高的要求。三是看医学发展大趋势，随着医学模式从生物医学向生物-心理-社会模式的重要转变，医学发展的大趋势也从以疾病为中心向以患者为中心转变，从粗放式医疗向精准医疗转变，从疾病医学向健康医学转变；从群体治疗向个性化治疗转变。四是看学科建设大趋势，从以往的单学科建设向多学科联合、跨学科集成、学科群发展的转变。五是看标杆同行，学科建设必须具有国际视野，向世界先进的医疗标杆看齐，拥抱医院+互联网时代的到来。

医院层面与科室层面学科建设规划依据

医院层面的学科建设规划应基于医院的目标愿景、基于对医院发展理念的定义、基于十三五规划和学科建设的阶段性目标，科室层面的学科建设规划应基于医院对学科建设的要求、特色化、差异化策略要求、学科建设的基础以及可以借助的资源优势制定科室学科建设目标。

学科建设的具体实践

1.学科建设上应强化专科特色，细化亚专科。首先以病为单元，纵深发展，提高单病种诊疗质量，人无我有，人有我优。对医院六大学科中心：儿童医学中心、公共卫生临床中心、康复医学中心、妇产中心、骨科中心、外科中心进行专业细分。骨科分创伤、关节、脊柱、手外四个科室及骨质疏松诊疗中心，开设亚专科门诊。外科中心分肝胆胰外科、胃肠外科、甲乳外科、肛肠科、急症创伤外科、疝外科、儿外科、血管外科等。心血管内科、呼吸内科扩成两个病区，专科有所侧重。医院开设哮喘、小儿生长发育、痛风、骨质疏松等门诊，护理开放管道护理、PICC 维护等门诊以及糖尿病、伤口造口护理等专病门诊，强化专病诊疗特色。学科建设一个重要的切入点就是专科发展与专病特色。李兰娟院士强调[1]：“专科要做精做细，一个科室可以有几个方向，一个专家负责一个方向，方向要专，技术、学科管理要精，学术地位、品牌特色要强，这样才能把专科做好。”

2.学科之间横向共建，注重学科群一体化建设。(1)三大学科群建设：心血管病学科群、脑血管病诊治学科群、重症医学学科群。我们在目标设定、机制建立、多学科交叉发展、资源的整合及专科间的交流合作等方面做出有益的实践。(2)在新医院的布局过程中，医院充分考虑学科群的建设，设立心胸中心、脑科中心、腹部中心、妇产中心四个区域，相关学科相对集中设置，便于学科群的融合。(3)急救中心、急症监护、重症监护、急症创伤一体化建设：整合医院内部各临床医技科室急救医疗资源，建立医院内部高效的急诊抢救协同联动体系，形成院前急救-院内急诊-EICU-ICU-临床科室无缝链接，完善急诊联动体系信息技术建设，发挥院内急诊联动体系最大效用。(4)组建以神经内科、神经外科医生为基础的卒中诊疗中心和以胸外科、心内科、呼吸内科为基础的胸痛中心。(5)组建诊疗协作小组（MDT）：已建立胃肠肿瘤、肺部肿瘤MDT、甲状腺、胆石症MDT，促进医疗技术团队协同发展。

学科群的建设与发展，我们一直在边思考，边做有益的尝试。作为区县级综合三级医院，我们有三方面的问题需要同医学界的各位管理者进行探讨：第一，学科群建设到底难在哪里？我们认为有三点，一是学科较为分散，缺乏带头学科，难以组织或支撑学科群建设；二是组织结构不合理，学科关系未理顺，制约了学科群的发展；三是组织保障不到位，管理与评价机制不完善。第二，怎样建立有效的机制，促成学科群的融合与发展？是从组织架构上，建立一个临床科室，由一个科主任领导多学科医生共同协作治疗患者的模式？还是以行政命令、制度保障、流程设置科学、有目标有考核为基础的，多学科协同作业，辅助科室协助下的建设模式？需要医院根据自身实际情况进行考量。第三，掣肘学科群建设与融合的因素有哪些？院部对组织架构的考量，对学科中心关系的厘清，责权利的明确、职能部门推动的力度以及与临床科室的沟通能力；学科带头人的融合意识、协作意识；辅助科室建设与专业细分，配合临床科室的运行机制等。

3.重视对外合作交流，推进学科建设。(1)立足国内及周边，搭建多种平台。医院与邵逸夫医院结为合作医院，促进医院八大学科发展。同时，对接邵逸夫微创优质资源，成立了浙东微创中心；与沪杭8 家医院签署合作协议，定期委派专家来院坐诊，与台湾彰化基督教医院、台湾儿童综合医院结成友好医院，在医院管理、医疗技术，学科建设上进行学习交流。(2)放眼国际和地区，促进学术交流。每年派遣院内优秀医师、潜力医生护士、领军人才等30 余名前往台湾、英国、德国、美国等地学习交流。邀请美国专家来院开展学术交流，并于2016 年成功主办美国梅奥医院管理论坛，开启国际医学与核心文化交流盛宴。

4.加强人才培养，打造竞争软实力。(1)人才是我们源源不断创新的最核心驱动力，医院建立了分层次人才培养体系。第一层次：打造领军人才，注重学术影响力与学科人才梯队建设。第二层次：扶持中青年技术骨干潜力人才；第三层次：关注“小青新”低年资医师及规培生，强化“三基”；出台各层次人才培养方案，设定绩效预期目标，与绩效考核挂钩，激励与监督齐抓共管。(2)采取“引进来”战略，吸引高端人才加盟。目前医院引进美国西奈山医学院博士后一名。(3)在培养医学类人才的同时，不忘医院管理类人才的选拔培养，成功举办《一院青年说》医院管理论坛，让优秀管理类人才脱颖而出。(4)医院通过精细化服务培训及实施，培育出一大批礼仪佳、态度好的服务明星，为患者竭诚服务。(5)出台人才培养激励政策，鼓励外出进修学习。与浙江大学研究生院合办在职研究生班，临床医学类四期，护理类一期。同时，对在职人员申请博士学位进行重奖，鼓励有潜力的医生继续深造。