弄潮新时代——一场与命运的较量

文/本刊记者 刘文生

病树前头万木春。80年代以降，中国经济社会波澜壮阔的改革将推动医疗行业去向何方？

20世纪80年代初，为了解决临淮地区20万人口看病就医问题，凤阳县政府决定将当地一个破旧的小型工人诊所升格为县第二人民医院。政府投入解决了硬件和基础设施问题，第二人民医院顺利挂牌，但徒有虚名，因为医院实在太缺技术骨干了。

高考恢复后国家人才培养重新走上正规，但对医疗行业来说，人才效应尚未到真正发挥作用的时候。

整个大学一年级，董家鸿都利用课余时间偷偷去徐州师范大学旁听数学系的课程，包括微积分、线性代数等课程。直到大二下学期，随着《生物化学》《生理学》《药理学》等课程的开设，他才真正对医学产生兴趣；北京医学院78级学生王杉受方言和失眠困扰，还在适应大学生活。北京医学院本部所在的塔院，矗立在飘着粪味和露水味的乡下，三年级后，他才“进城”到人民医院实习；《书剑恩仇录》激不起陈海啸内心的涟漪，他在大学迷恋《科学发现的逻辑》、《月亮和六便士》、朱光潜美学论著，不经意的积淀，让他在日后遇见不一样的自己。

1981年凤阳县第二人民医院发出的开诊预告。

正当年轻的学子在象牙塔里触摸医学的奥秘时，久经沙场的刘庭芳已经在医疗前线独当一面。援外归来的他担任了凤阳县第一人民医院副院长，具体负责医院整顿和建设任务。政府要筹办县第二人民医院，任务又落到他头上，新的战斗即将打响。

“用金钱腐蚀知识分子”

刘庭芳从县一院抽调了部分人员支援县二院的建设，但缺乏解决疑难问题人才的困境仍然存在。他左思右想，产生了一个大胆的想法。能不能把援外时结识的蚌埠医学院附属医院的专家请来？临淮关有火车站，通蚌埠，40分钟可达。刘庭芳开始和大专家进行私人间的合作，给专家们开出一天10元的超高工资，要知道，那时医生一个月工资仅为52元。

大专家过来，吸引了大量患者，引起原工作单位县一院的不满，私人合作无法继续。从临淮关到蚌埠，刘庭芳来回跑了16趟，终于和蚌埠医学院附属医院签订了医院层面的合作协议。他夜以继日工作，劳累不堪，在拥挤的火车上，把报纸铺在座位下睡觉。

1981年10月15日，凤阳县第二人民医院发出正式开诊预告。这份具有历史意义的开诊预告上写有这样的话：

“为了解决病人到大医院看病的困难和提高我院医疗质量，我们聘请了城市医院的十位内科、外科、骨科、儿科教授、主任、主治医生、高年资住院医师每周一、三、五、六来我院查房、门诊、开刀、会诊、讲学。”

“为方便居住在农村地区的病人就诊，病人可在附近邮电所打电话预约挂号。病人可在约定时间内得到院外专家医治。为了防止不正之风，病人不得宴请在我院工作的院外专家及本院医生。”

多年以后，新医改提出的医联体、县乡村一体化、医疗资源下沉、预约挂号等，在30年前的凤阳县第二人民医院已有所实践。

此外，作为院长的刘庭芳，在那时已提出对住院患者的8项床头服务。患者越来越多，他把自己在医院的住房让出来当病房，夜晚睡在会议室的桌子上。他已经几个月没有回家了。

80年代，中国经济社会发生巨变，医疗卫生行业也不可避免地受到巨大影响。受企业改革影响和启示，在医疗机构微观领导体制层面，卫生行政部门按照党政分开、简政放权的原则，把更多人、财、物等方面的权力交还医疗机构，扩大其自主权。同时推行院、所、站长负责制，由院、所、站长对医疗机构实行全面负责。

运营机制改革方面，医疗机构借鉴企业所有权与经营权分离的原则，大力推行多种形式的承包责任制，如综合目标责任制、技术经济责任制、承包合同等。把卫生工作任务、目标层层分解，落实到科室、落实到人，服务效果与个人报酬挂钩等具体做法，实现责、权、利相结合，极大地调动了医务人员的积极性，增强了医疗机构的经济能力。

为增加经济收入，各级医院开始兴办产业，“以辅补主”成为趋势。造纸厂、药品器械厂、养猪场是普遍现象。上海市一家基层医疗机构开办纸品厂后，取得了较好的经济效益，职工收入每年增加500元以上，还建造了一幢三层职工宿舍楼，医院面貌大为改善。

顺风顺水的凤阳县第二人民医院却遇到了麻烦。一天，刘庭芳接到县委办公室电话，请他去书记家里一趟。这位书记不是一般的书记，正是三年前一句“算了，就让他们干吧”而支持小岗村大包干的陈庭元。彼时，他已是滁县地委副书记兼凤阳县委第一书记、行署专员。见到刘庭芳，他一改往日的亲切，面无表情。

“你惹了大祸。人民来信写到省纪委，检举你金钱挂帅，用金钱腐蚀知识分子。你是不是花大钱把城市医院的医生请到县医院，一天给多少钱?”

“一天10块。”

“这还不是金钱挂帅？”

刘庭芳给陈书记算了一笔账，重病患者从临淮关到蚌埠，火车坐不了，要4个人抬，加上家属，5个劳动力来回折腾几天，代价多大？通过医院间的合作，请来大专家，就近就可以解决老百姓的问题。为何不行？

陈书记仍旧不同意，要求立即停止。

必须想办法打动陈书记，刘庭芳脑子飞快运转。一番话在一念之间脱口而出：“当初你支持大包干，不是也有很多人说你搞资本主义、走回头路吗？你为了什么，不就是为了解决农民吃饭问题吗？医院这么做也是为了解决老百姓看病就医问题啊！”

陈书记愣了一下，沉默良久，说：“你讲的有道理，先干着再说，我来做上面的工作。”

渡过难关的凤阳县第二人民医院发展驶上快车道。刘庭芳也开启了第二次援外之旅。

那是年轻人的时代

80年代中后期，“文革”后培养的第一批人才开始崭露头角，他们血液中流淌的创新和拼搏基因将为大发展中的公立医院带去源源不断的动力。

董家鸿从徐州医学院考入第三军医大学，师从中国“胆道之父”、著名肝胆外科专家黄志强教授。1963年，黄志强创建了我国第一个集医疗、教学、科研于—体的肝胆外科专业。他是董家鸿的医学导师，更是人生楷模。

董家鸿一心想做科研，黄老告诉他，“做研究也要懂临床”。硕士研究生毕业后，董家鸿想继续攻读博士，但黄老却让他当5年住院医师后再考博。日后，董家鸿才感受到黄老的良苦用心，“老师希望培养出医学知识系统、临床功底扎实，同时具备科研能力的学术型外科医生。”这样的成长路径为他不久之后开展“离体肝切除”手术、开创肝胆外科发展新局面打下了基础。

王杉毕业后留在北京大学人民医院（以下简称“北大人民医院”）骨科工作，并未留在此后终生从事的专业普外科，并成为“文革”后的第一位大外科住院总医师。那时，北大人民医院骨科有33张床位，王杉和一位进修医生分管，相当于骨科的住院总。医生很少，患者却出奇的多，王杉初到骨科的两个月里，总共做了52台手术，经常一台接一台，一天只能睡一个小时。炼狱般的磨砺，加上开阔的思路和稳健的风格，让这位年轻人很快成为医院大咖专家们眼中的“香饽饽”。

董家鸿中国工程院院士北京清华长庚医院院长

陈海啸毕业后本来可以留校，却被阴差阳错分配到台州医院。当时台州医院有300张床位和将近300名员工。陈海啸想在泌尿科工作，由于个高体壮，他被医院分配到骨科。那时骨科和脑外科合在一起，仅有26张床位。初出茅庐的陈海啸在波折中前行，几年后，他将迎来事业的转折点。

那是年轻人的时代，只要个人足够努力，就可以获得足够的成长资源和机会。回望那个时代，董家鸿最怀念的是美好的医患关系。

“那时大家不太在乎薪酬，整个社会崇尚一种精神。医生是知识精英，追求为患者解决痛苦；追求知识和学术上的创新与进步；追求情怀、科学和服务社会的价值。”董家鸿认为，市场经济在一定程度上使医学界的价值观发生错乱，造成红包、贿赂和医患关系紧张。

经济大潮无形中改变着行业的价值观，也在重新塑造行业发展格局。

1980年，国务院批准卫生部《关于允许个体开业行医问题的请示报告》，打破了国家、集体“独家办”的局面，广大城乡个体医生迅速发展起来。1980年，全国个体开业人员只有1480人，至1990年达到159467人。此外，企业、社会组织等举办的医疗机构也逐步向社会开放，形成了多元办医格局。

1987年，18岁的温州青年管伟立从卫校毕业，被分配到温州市精神病院工作。那个时代，精神病院是医疗行业发展最差、最弱势的机构。管伟立对眼前的景象感到震惊，精神病院不像监狱，又像监狱，甚至是一个比监狱条件更差的精神病人收容所。

患者被锁在铁门铁窗中，医生被称为“氯丙嗪”医生，因为后者通常会给前者服用氯丙嗪等几种药物控制病情。

管伟立很快展现出在这个领域的天分。无论精神多么错乱的患者，到了他的面前，都能变得安静。有人说，他和精神病人心有灵犀。其实他的秘诀只有四个字——用心服务。“你的每一个动作、眼神都会向患者传递信息，只要你诚心对待他们，他们也会以诚心回报你。”

从事临床工作的管伟立对现状越来越不满意，精神病医院应该首先是医院，精神病人也应该是患者，他们得到的应该是医疗服务，而不是失去自由、毫无尊严。一个大胆、超前的想法在他心里萌芽。

众所周知，温州是我国民营经济发展的先锋和标杆。80年代初，“温州八大王”就闯入五金、矿灯、螺丝、线圈、电器等领域，试水私人制造售卖产品。1987年，温州颁发《温州私营企业管理暂行办法》，成为全国最早的地方性私营企业管理办法。生于温州、长于温州的管伟立自然深受那种环境和气氛的影响。

1993年，管伟立从体制“出走”，在温州城东一片农田旁边租下几百平方米的平房，开启民营医疗的创业生涯。1名医生、1名护士、1名清洁工和20张床位形成的小型医疗机构开业了。不到半年时间，这里就住满了管伟立曾经服务过和慕名而来的患者。这给了他很大的自信，他暗下决心，要把精神卫生当做自己一辈子的事业。

也就是在那时，管伟立卖掉了自家经营的打火机厂，决心办一家三级精神专科医院。5年后，在中国民营医疗行业大放异彩的温州康宁医院正式成立。

市场经济下的论争

整个90年代，中国社会都处于大变革、大发展中，医疗行业亦是如此。那时留下的诸多改革遗产都将在日后深刻影响行业的发展进程。

1990年，刘庭芳任凤阳县卫生局党组书记、局长后，推出农村卫生院的规范化、制度化建设。县医院、中医院、县二院、妇幼保健院、卫校组成专家组，由卫生局制定统一标准，分三批对12家中心卫生院进行创建与达标评比工作。

为解决农村人才缺乏的主要矛盾，刘庭芳开全国之先河，由凤阳县卫生局出资，从在职中专人员、高中毕业生中选拔人员，委托皖南医学院专门为凤阳县定向培养专科学历人才。这批学生毕业后，各乡镇卫生院内、外、妇、儿都有了人才。30年后的今天，这批人才仍然是凤阳县的中流砥柱。

1991年，华东地区发生重大洪涝灾害，江泽民总书记两次到安徽察看灾情。凤阳基础差、灾情重，处在抗洪第一线。政府担心灾后发生重大疫情，刘庭芳调查后拿出一个方案，按照这个方案实施后，根据新华社记者的调研，凤阳县灾后传染病发病率不仅没有升高，反而低于灾前。“花鼓之乡大灾之后无大疫”不仅在国内引起巨大反响，还引起国际关注。安徽省委书记、省长亲自到凤阳做调研，把情况汇报到中央。

1992年初，邓小平视察多地后发表了备受关注的南方谈话。年底举行的中共十四大上，中国宣布建立社会主义市场经济体制。

1992年，深圳率先进行了职工医院制度改革。该年9月，国务院下发《关于深化卫生改革的几点意见》，要求改革卫生管理体制，拓宽卫生筹资渠道，完善补偿机制；转换运行机制，推进劳动人事及工资制度改革；进一步扩大医疗卫生单位的自主权，使单位真正拥有劳动人事安排权、业务建设决策权、经营开发管理权和工资奖金分配权。

1992年，刘庭芳转任安徽省儿童医院院长。他所在的医院是安徽省卫生厅唯一改革试点单位。刘庭芳着手开展了人事制度改革，双向选择、竞争上岗；开展后勤企业化改革，将后勤剥离出去成立公司，对内外服务。这些开创性的工作无不在当时引起轰动，安徽日报做了整版报道。

同时，刘庭芳延续他在凤阳县借力发展的路子。安徽省儿童医院与北京儿童医院、安徽医科大学附属医院、安徽省立医院、加拿大儿童基金会等展开深入合作，迅速提升了管理水平和服务能力。

日后成为改革风云人物的董家鸿、王杉、陈海啸等，此时正在各自专业领域攻坚克难，创造历史。

20世纪90年代初，学术界有一种论调，传统外科技术条件下，肝胆外科已经到头了，再也无法进步。董家鸿初生牛犊不怕虎，他要寻找一个突破点，打破外科发展的天花板。

190年代初，凤阳县委托皖南医学院为凤阳县定向培养的专科学历人才。

2 90年代董家鸿和肝移植团队。

彼时，肝移植是治疗终末期肝病最有效，也是难度最大的外科前沿技术，国际上完成的手术不到10例，国内尚无一例。董家鸿决定先开展“离体肝切除”手术。

得到第三军医大学1.5万元青年科技基金后，董家鸿从设备科报废设备中找了一台旧呼吸机，一台做生化实验用的国产转流泵，又向手术室借了一套手术器械，建成了一个简陋的动物实验手术室。

1995年炎热的夏天，实验室中，董家鸿和伙伴们为猪做手术。一头猪死了，另一头又被推上手术台。无影灯下，董家鸿带领伙伴们先后解决了转流、抗凝血等医学难题。一个夜晚，第19头猪被推上试验台，深夜手术结束，它活了下来。董家鸿成功了。

1999年5月，董家鸿终于成功实施了第一例肝移植手术。该年，他和团队荣获军队科技进步一等奖。2001年，他和恩师黄志强共同领取了“国家科技进步奖”一等奖，填补了奖项一等奖连续8年无医药领域的空白。

90年代，“出国热”仍在延续。1995年，王杉出国留学。他在美国德克萨斯州大学医学院外科分子生物研究所从事肿瘤、创伤方面的分子生物学研究。国外科研的科学方法和前沿课题让王杉大开眼界。

190年代中期，王杉在美国德克萨斯州大学医学院外科分子生物研究所留学。

2 2004年，温州康宁医院病房。

他看到，美国大学同行对科研持之以恒，主要关注的是科学问题探索，而不是经济利益，即便是传统课题，也会长期坚持，不会因为见不到经济效益而中途放弃。刚回国时，王杉花了相当长时间去适应我国各种基金有关社会效益和经济效益的要求。“我国许多科研项目、基金以及大学、研究所均强调社会效益和经济效益，忽略了科学研究的自身规律，导致人心浮躁，急功近利。”王杉说。

在国外更多学到的是理念。从美国回来后，王杉在国内较早开展了消化道恶性肿瘤的综合治疗、胃肠道间质瘤的外科治疗与分子靶向治疗、结直肠癌肝脏转移癌的外科治疗、普通外科疾病的微创手术治疗等一系列新技术和新方法。

1990年，陈海啸参加了上海市第六人民医院举办的显微外科培训班，回来后他完成了台州第一例手指再植，从此在显微外科道路上一发不可收拾。接下来的三年时间内，陈海啸把国内能开展的显微外科手术一一开展起来。后生可畏，他在浙江省出了名。

90年代初，在“建设靠国家，吃饭靠自己”的指导思想下，点名手术、特殊护理、特殊病房等新事物如雨后春笋般涌现。卫生系统的内部展开了激烈论争，围绕政府主导还是市场改革，两种思路针锋相对。

论争最终失去了意义，市场经济洪流，谁也无法阻挡。第三产业依旧红红火火，医院不约而同改造卫生间、修缮门窗、粉刷墙壁、拓宽道路、购置设备、培养人才、建章立制。整个90年代，医院迎来软硬件方面的大发展。

很快，一场市场化旋风将撩拨医疗行业躁动的神经。

资本萌动下的变革

1997年，经过几年的筹备后，温州康宁医院正式开业。医院总投入2800万元，建筑面积2万平方米，开放床位300张，设计上完全打破了铁门铁窗的传统模式，呈现在世人面前的是一所满足不同经济能力、不同病情症状的人性化、高品质、体现患者尊严的、开放性的现代化精神专科医院。

2000年以后，政府加大对精神科医院的投入，大批医院面临改造，各地纷纷派出分管基建的院长，带着设计师，一波一波前来康宁医院参观、交流，到目前为止，医院共接待了几千批次、1万多人。

医院发展最重要的是人才。温州康宁医院创办之初，管伟立就制定了“用十年时间，建设一支结构合理、队伍稳定的三级人才梯队”的人才建设战略。开业前一年，医院招收了一批大中专毕业生，并送往北京回龙观医院等公立精神专科医院接受为期一年的进修培训。同时，招聘了一批年富力强、具有中级职称的中坚力量。

仅仅六七年之后，温州康宁医院结构合理的人才梯队已基本形成，医院各项发展指标全面超越管伟立原来工作过的、有着四十多年历史的公立精神病院。

温州康宁医院赶上了医疗行业市场化和国家扶持民营医院发展的好时代。

陈海啸台州恩泽医疗中心（集团）主任

2000年，国务院《关于城镇医疗卫生体制改革的指导意见》中“鼓励各类医疗机构合作、合并，共建医疗服务集团”“营利性医疗机构医疗服务价格放开，依法自主经营，照章纳税”等内容，被解读为“市场化”医改开了绿灯。

政策放开，加之公立医院资金投入不足，很多地方开启了医疗卫生体制改革，允许公立医院通过委托经营、股份合作、股份制等形式，或整体出让的办法，引进社会资本。

2000年初，江苏省宿迁市出台《关于积极鼓励社会力量兴办卫生事业的意见》，揭开公立医疗机构民营化改制序幕。该年8月，沭阳县30家乡镇卫生院实行产权改制，公开拍卖。至2004年，全市134家公立医院中有133家完成民营化改革。

2001年担任台州医院院长的陈海啸也不可避免地要面对时代赋予的使命。

彼时，由一家镇医院发展而成的台州市路桥区第一人民医院因经营管理不善、债台高筑、技术和服务无法满足患者需求而陷入困境。

2003年1月，在各级政府支持下，台州医院与路桥区政府签约，台州医院在路桥区选址新建台州恩泽医疗中心，路桥区第一人民医院人事关系成建制并入台州医院，其净资产8251万元由路桥区政府入股新建台州恩泽医院。通过债转股形式，两家分属不同地方政府的医院实现了人、财、物的整合，统一为一个法人。

2007年，另一家医院台州市中心医院同样面临困境，经台州市卫生局协调，台州市中心医院成建制并入新成立的台州恩泽医疗中心（集团）。中心医院原为股份制医院，台州医院出资收购了除国资外的民间社会股份。

2008年，台州恩泽医疗中心（集团）正式成立，统一管理各医院原有资产债务。为有效衔接各项工作，中心保留了各医院的原有牌子，并实施集团内部的独立核算制度。

陈海啸上任后，两场漂亮的资本运作战，让百年老院台州医院脱胎换骨。此后，这位骨科医生的管理才华更是享誉行业。

1998年，另一位日后在医院管理界叱咤风云的人物王杉才刚刚开启他的管理生涯。担任北大人民医院副院长后，没有人告诉他该怎样做管理，他必须学习。当时中欧国际工商管理学院在上海举办第一期院长职业管理培训班，他在临床和行政工作都不耽误的情况下，每周抽出时间坐飞机赶去听课。三年的系统培训后，对医院管理，他已由仰视变为平视，对现代医院管理有了系统理解。

天将降大任于斯人也！2003年，王杉担任北京大学医学部主任助理，医学部与海淀医院合作、首钢医院改制、北京大学国际医院建立（以下简称“北大国际医院”）等重要项目，他都成为重要参与者。

非公的觉醒与奋进

2003年，王杉全面投入到以“建立国际一流医院，领跑医疗卫生体制改革”为目标的北大国际医院建设中，这是王杉、北大，甚至整个行业从来没有面对过的全新办医模式。43岁的王杉要成为拓荒者。

2003年初，北大成立“北大国际医院投资管理有限公司”，试图创办一所营利性医院，以吸引社会资本进入。

彼时，行业关于营利性和非营利性的讨论激烈。2000年，国务院体改办等8部门联合颁布《关于城镇医疗机构卫生改革的意见》，首次把医疗机构分为非营利性和营利性两类。明确了非营利性医疗机构的主体地位，享受税收优惠、财政补助，执行政府指定价格。营利性医疗机构医疗服务价格放开，依法自主经营，照章纳税。

王杉对政策了然于胸，对形势也有深刻洞见。首次参加董事会时，他就提出，把医院的性质改为非营利性。理由是在当时的政策环境下，建设营利性医院审批很难，且营利性医院税赋较高，医院会面临很大生存压力。

王杉北京大学人民医院原院长

改为非营利性医院，投资方如何获得回报？王杉说了两句话：办医院是长线投资，近期体现股东利益是妄想；要想赚钱，不能靠医院，要靠相关产业链。解决了营利与非营利性的争论，王杉又面临“捧着猪头找不到庙门”的困境。

王杉将项目计划报给北京市发改委，但北京大学产权都归属中央，地方无权参与审批。他转而寻求卫生部支持，卫生部表示只有立项征求行业管理部门意见时才能发表意见。而国家发改委更是明确，其审批的是财政拨款项目，审批社会资金办医项目无政策依据。

政策空白成为北大国际医院的拦路虎，但转机很快来临。2004年7月，国务院发布《关于投资体制改革的决定》，提出项目审批分为国家审批、（省级政府）核准和备案三种程序，把部分权限下放到地方。尽管没有实施细则，但总算有了一定的政策依据。相关部委共同商议决定，由北京市发改委核准北大国际医院项目。

从2003年3月参加第一次董事会，到2005年4月拿到“准生证”，王杉跑下了40多个项目审批章。10年后，投资50亿元的北大国际医院开业，一时风光无两，但又有多少人记得王杉十几年浸注的心血。

与此同时，在专业方面，董家鸿也面临着困境。

现代科技的应用驱动了外科技术飞速发展，但外科领域也进入了一种误区，对技术的过分追求造成了手术的误用和滥用，给患者带来巨大损失。“面对汹涌的技术，外科医生没有做好准备，也没有进行深入思考。”深夜，董家鸿躺在床上辗转反侧，应该有一种新的理念和范式，引领现代外科的发展。

理想的外科手术应该是兼顾治疗的有效性、手术的安全性和干预的微创化三者统一。2006年，董家鸿经过深入、系统思考，总结肝胆外科手术的经验，在国际上首次提出“精准外科”的理念。

日后，担任北京清华长庚医院院长后，董家鸿又把精准理念应用到了医院管理中，开启了全新的医院管理模式。

实际上，医院管理变革已经在那个年代萌动。2006年，刚刚就任北大人民医院院长的王杉遭遇“当头棒喝”。当年8月，央视《新闻联播》报道了8家医院乱收费情况，北大人民医院被点了名。

问题爆出后，王杉下决心要让北大人民医院走上与国际接轨的现代医院管理之路。

财务部门每月提供的财务报表不能实时反映医院真实运营状态，作为院长的王杉拿不到医院运营的精准数据。他要找到抓手。

国际企业广泛应用的“企业资源规划”（ERP）进入王杉的视野，很快，他在北大人民医院创建了一套支持医院整体运行管理的统一高效、互联互通、信息共享的系统化医院资源管理平台。

信息化建设艰难起步，王杉甚至放出狠话：“请大家多配合，如果卡在谁那里了，不是你走，就是我走。但估计你走的机会比我走的机会更大！”信息化改革成效立竿见影。改革后，后勤直接支出比前一年减少2000多万元，仅“掏粪”一项，花费就从一年前的70多万元，降低为不到7万元。

此后，先诊疗后付费、医疗卫生服务共同体等陆续推出，北大人民医院在信息化引领下的管理新范式成为业界标杆。

管理开启新纪元

2005年前后的医疗行业并不太平，接二连三发生的事件，为行业蒙上了一层阴影。

2005年7月，国务院发展研究中心医改课题报告指出：“从总体上讲，改革是不成功的”；2005年底，央视《新闻调查》报道了哈医大二院“天价医药费”事件，一时间举国关注；2006年，新华社《瞭望东方周刊》接连发文对莆田系医院进行深度报道，引起行业和社会普遍关注。

医改“不成功”论调和医疗行业信任危机加速了新一轮改革的推进。

1 莆田系的“罪与罚”波及整个民营医疗行业，1.2万家民营医院被集体打上骗子的标签。

2 在王杉的带领下，北大人民医院信息化引领下的管理新范式成为业界标杆。

3 北京清华长庚医院实行医师引领、行政辅助、医疗与行政分工合治的治院方略，实现医疗与行政服务的职业化、专业化、精细化。

那个时期，公立医院并未受到太大冲击，但对民营医院来说，却是真正的寒冬。

莆田系的“罪与罚”波及整个民营医疗行业，1.2万家民营医院被集体打上骗子的标签，“影响几乎是毁灭性的”。

管伟立参加的一届全国民营医院会议上，管理者表情严肃，纷纷诉苦，氛围沉重。他是中国医院协会民营医院管理分会创始人之一，在那样的环境下，他认为自己有义务站出来，给行业以信心。他在台上讲述了温州康宁医院的发展故事，核心只有一点——诚信。

管伟立告诉大家，康宁医院从来不打广告，靠的是从诞生之日起就开始积累的口碑。温州老百姓不会去想康宁是民营医院还是公立医院，因为他们得到的体验远比公立医院好。民营医院要耐得住寂寞，经得起诱惑，做好中长期的投资。“诚信需要通过行为体现出来，行为决定投资理念。”

诚信为本的温州康宁医院最终成为民营医院样板。2015年，温州康宁医院在香港上市，中国精神卫生事业发展得到世界关注。此后，医院发展和管理案例更是被收录进哈佛商学教学案例库，成为国内首家登上哈佛讲堂的医院案例。

康宁医院管理模式受到关注，公立医院发展也进入内涵建设和精细化管理时代。

2009年新医改后，随着公立医院改革的推开，原本规模扩张型的发展模式再也无法适应时代要求。早在2001年，陈海啸就将六西格玛项目管理导入台州医院。此后十几年，全面质量管理、合理化建议、QC小组、1+3质量改进模式、5S精益管理、UL精益管理一一落地。台州恩泽医疗中心成为国内名副其实的精益管理先行者和示范点。

2014年任北京清华长庚医院院长后，董家鸿提出以“三精医疗”为核心理念打造高品质、高效率和高效益的现代健康医疗服务体系。即针对每一个病患正确选择和精确应用适宜治疗方法，打造“精准医疗”；通过合理资源调配、全流程的成本调控，获得效益/耗费比率最大化，创建高效的“精益医疗”；以舒适、温馨的人文化医疗服务，营造有温度的医院，是为“精诚医疗”。

此外，清华长庚医院还实行医师引领、行政辅助、医疗与行政分工合治的治院方略，实现医疗与行政服务的职业化、专业化、精细化管理。

实际上，无论是“三精医疗”还是“医管分治”，都是当下公立医院所极力追逐的目标，因为其真正代表着医院管理和医院发展的方向。在经历了一穷二白、产业增效、快速扩张、软硬件积累后，医疗机构发展还能追求什么呢？

新中国成立70周年，医疗卫生行业取得的成就无需赘言。《柳叶刀》发布的《全球195个国家和地区的医疗质量与可及性排名》中，中国跻身前50名。《柳叶刀》称，中国是医疗水平进步最大的国家之一。

管伟立的一番话可以为这一切成就的取得做最好的注解：

“国务院每次出台医改政策都会特别提出鼓励社会力量办医，温州康宁医院的每一步前行都深受影响。同时，我很庆幸自己是温州人，庆幸康宁医院身在温州，浙江和温州务实、前瞻的政策及良好的营商环境，让康宁医院持续健康发展了二十几年。”