所有的商业模式都是试出来的

周鸿祎

一、所有的商业模式都是试出来的

所有的商业模式都是试出来的，重点在于试错的成本是否在你能够接受的范围内。

我推崇无畏的探索精神，但这种无畏是有前提的，那就是要先进行微创新，切不可押上全部身家“赌一把大的”，这不是无畏，而是作死。

古人说“一失足成千古恨，再回头已百年身”，就是这个道理。

所谓探索，意指一步步探寻摸索，从产品角度说就是从微创新开始循序渐进，即使踏错一步也有挽回的空间。

美国作家埃里克·莱斯曾在《精益创业》一书中分享了他的观点：用最简单的方法创新，用成本最低的方法创新。

这种观点和我关于微创新的看法如出一辙。我向来认为对商业模式的探索，应该用比较简单的方式，先做一点小尝试，如果行不通就赶紧改，如果切实可行便可逐渐加大筹码。

1.微小细节创造大量回头客

在美国拉斯韦加斯的一家酒店，当顾客结完账离开时，门童会顺手递给顾客两瓶冰冻的矿泉水。

对于酒店来说，这两瓶水的成本实属九牛一毛，却能给用户带来极佳的体验感——从这家酒店开车到最近的机场大概需要40分钟，中间几乎没有加油站和休息区，这就意味着沿途无法取得补给。

要知道，拉斯韦加斯靠近沙漠，夏季经常出现35摄氏度以上的高温，顾客在前往机场的车程中无疑需要补充水分，此时这两瓶水正好派上用场。

请注意一个细节：

酒店送出这两瓶水的时间是顾客结账之后，严格意义上说，这两瓶水属于酒店的馈赠。设想一下，如果顾客下回再来“赌城”，会选择哪家酒店下榻？

鉴于行业的特殊性，无论是服务还是产品，一家酒店都很难在同行中脱颖而出，同业竞争极为激烈。

拉斯韦加斯的这家酒店仅为三星级，在酒店林立的“赌城”并不具备明显的竞争优势，然而该酒店却从“送水”这个细节入手，为客户营造出一种温馨、周到的感受，从而吸引了大量的回头客。

我认为这就是一种微创新。很多人习惯将“微创新”和“颠覆式创新”对立看待，认为前者就是小打小闹，而后者就要敲锣打鼓。在我看来，二者其实是一回事。事实上，几乎所有的颠覆式创新一开始都是微创新，都是从一个微乎其微的点入手。

2.佳能台式复印机的突围

世界上最早的复印机是美国施乐公司发明的，这一时期的复印机是典型的面向企业的产品，体型巨大，设置在专门的房间由专人维护。

后来，佳能公司缩小了复印机的体积，研发出世界上第一台台式复印机。

和大型复印机相比，佳能的台式复印机有着无数的缺点，比如复印不清、浪费纸张等，但其做到了一点——将复印简单化，从面向企业的产品走向了面向普通用户的市场，这就是微创新的价值所在。

微创新往往很难让大公司察觉到威胁，这也给了佳能公司完善产品的机会，台式复印机开始一步步蚕食大型复印机的市场。

现在，施乐的这种大型复印机已经演变成快速印刷中心，而小批量的复印已经成为台式复印机的专属舞台。

我们鼓励创新和探索，但罗马不是一天建成的。特别是对很多创业公司和产品经理来讲，他们怀揣巨大的理想，却不具备一夜之间颠覆世界的资源。

所以，不妨从用户体验的角度出发，不断地去做微小的改进，可能在短时间内看不到明显效果，但通过点点滴滴的积累，最后就有可能改天换地。

需要强调的是，微创新不是“山寨”，也不是“抄袭”，实际上很多被认为极具创新力的产品，都是通过持续的微创新才变成最终大家看到的样子。

3.将用户体验做到极致

我一直毫不掩饰自己对乔布斯的崇拜和敬仰，他凭一己之力，彻底改变了手机市场的整体格局，在业界留下了一座不朽的丰碑。

但无论是早期的iPod（苹果的便携式多功能数字多媒体播放器），还是后来的iPhone，这些产品都不是苹果公司的全新发明，而是一次又一次微创新的成果。

iPod是苹果公司在老式MP3基础上进行微创新的产物，乔布斯创造性地为MP3提供了能装进1000首歌的内存，让iPod用起来比其他MP3产品更舒服、音质更好，这就是用户体验的创新。

iPhone也是如此，苹果公司并不是第一家在智能手机上装App的公司，但是苹果手机的系统最流畅、外观最好看，这些都是一次又一次微创新的结果。

乔布斯的伟大之处，并不在于他发明创造了多少新技术，而在于他能够通过对已有技术的巧妙融合改进，将用户体验做到极致。

苹果公司能有今日之成就，说到底是微创新的胜利。事实上，所有伟大的创新性产品都是从微创新踏上征程，为用户提供一种更方便、更简单的体验。由于切入点十分微小，巨头起初并不在意，以至最后被一点一点地蚕食。360便是这样起步的。

4.为用户提供更方便、更简单的体验

2005年时，很多杀毒软件厂商不屑于查殺流氓软件，他们的利润来源集中于病毒查杀领域，但这是360迈出的第一步。之后我们开始尝试打补丁、杀木马，巨头们同样也没有在意。

360真正进入巨头们的视野，是在我们积累了大量用户、成功取得融资，技术也取得突破性进步之后，但此时他们已经追悔莫及。

曾经有人问我：颠覆式创新是战略，微创新是战术，二者应如何结合？

我认为这种提法本身就是个错误。

其实，颠覆式创新仅是“马后炮”而已，每个颠覆式创新都源自一次次的微创新。

如果360刚开始就想着颠覆谁，很有可能早就失败了，因为动作太大，我们没有能力做到，市场也不会给我们机会。要知道，改变消费者的使用习惯可是件费力不讨好的事情，亚马逊就是最好的例子。

5.亚马逊FirePhone为何失败

2014年，亚马逊首席执行官杰夫·贝佐斯曾经主导设计过一款手机——FirePhone，却遭到各界的广泛批评，兵败滑铁卢。在我看来，其失败的主要原因是太超前了！

杰夫·贝佐斯一开始就为FirePhone打起了和iPhone抗衡的旗号，力图通过技术的革新颠覆iPhone的市场地位。

为了让FirePhone实现动态视角的设计方案，贝佐斯甚至在手机四角安置了4个摄像头，以便FirePhone能够在完全黑暗或是佩戴太阳镜的条件下识别用户面部表情。

虽然听起来很酷，但是对于这项贝佐斯引以为傲的技术，消费者并不买账，他们认为该设计分散了用户的注意力，毫无用处。

微创新实际上是一种方法论，是从用户需求出发、提升用户体验的一个思路，而不是闭门造车地研发某种跨时代的技术——这种技术如果找不到为用户创造价值的使用场景，其实是没有意义的。

我很尊重创新，也佩服贝佐斯的勇气，但是步子太大了，更容易摔跤。

微创新是大公司的软肋，很多公司在做大之后离用户越来越远，变得越来越脱离“小白用户”的需求。

用户可不会因为一家公司研发了某种新技术，就选择这家公司的产品。他们只会问一个问题：你的产品能幫我解决什么需求？

6.共享单车：回到用户需求

目前共享单车的市场竞争，可以说已经不以技术创新为导向了。我觉得原因有很多，但一定不是共享单车厂商技术不行或者没有想法。

他们之所以没有做那么多的技术创新，我觉得其中一个比较重要的原因是，如果在共享单车上做了太多的技术创新，那么每辆单车的成本就会提高很多，对资本的需求也会水涨船高。

除此之外，共享单车居高不下的破坏率也是原因之一。

我听过这样一种说法：如果你在路边看到孤零零的一辆共享单车，在很长一段时间内都无人问津，那么这辆车一定是坏的。

这种说法或许有失偏颇，但也从侧面反映了共享单车破坏率极高的现状。

在这种情况下，如果共享单车厂商在自行车上进行了大量技术创新，或者为共享单车加装了较多值钱的零件，比如加个太阳能充电板，我觉得有很大可能会被某些别有用心之辈据为己有，从而进一步增加共享单车被损毁的概率。

回到用户需求的角度，对于共享单车的用户来说，第一关注点是能不能在需要时快速找到车。

及时便捷地找到车和骑乘时拥有其他增值服务，二者有较大区别。前者是刚需，后者则属于体验升级。

现在市面上的一些共享单车虽然看起来技术含量不高，但架不住车辆供给充足、调度及时，能较为有效地解决用户的刚需。

如果让我为共享单车厂商们提供建议，我觉得应该老老实实地做一款非常皮实、怎么也摔不坏、轮胎不漏气、永远不会掉链子的自行车，可能会更加实际。

二、任何商业模式，都源自用户需求

很多初创企业在创新时，往往拘泥于概念的纸上谈兵，却忘了创新的内在价值。我建议大家不要盲目追逐概念，创新应该是在以下两种基础之上建立的。

首先，要足够有潜力，有利可图，能带来增值，能让人兴奋。

这是指要发现用户的刚性需求，找到用户在使用产品过程中不方便、不舒服的地方，有针对性地做出改变，提升产品的价值。

其次，创新要能改变固有的范式。比如改变用户习惯，将用户的体验变得更容易、更简单。我不看好那种不可持续的创意，也不会做这种机会型生意。

这种生意很可怕，即使挣了几千万元，也永远不知道下一个一元钱在哪儿。反观那些比较伟大的公司，一定都有一个可持续发展的商业模式。

这么多年来，所谓的商业模式一直存在一个误区，就是大家过于追求把自己的商业模式说得很清楚。

实际上，能说清楚的商业模式，基本上都是“马后炮式”的总结。

无论何种商业模式，它的起点一定来自用户的痛点，是一种未被发现或满足的需求。简单来说，任何商业模式都源自企业对用户需求和痛点的理解。

一种商业模式在探索、成长的过程中，大多数时候是由用户引导着向前发展。如果你没有足够的用户基数，模式不可能成立。

反之，一些巨头之所以会丢掉一些商业机会（严重的甚至丢掉基业），很大程度上是因为他们在经历了一些成功的模式之后，丢掉了对用户的好奇和理解，对新事物的判断不自觉地带上了模式的框子：有模式吗？能赚钱吗？能有多少营收？……

一旦找不到答案，就会轻易放弃这个项目，从而与机会失之交臂。

因此，在创业初期，如果有人问你的商业模式是什么，想得清很好，想不清就不要想了，想得太多容易出问题。

有些创业者在构造商业模式的时候喜欢从行业高度来看。

比如中国的教育产业未来有多大、中国医疗产业未来有多大、中国有多少用户……把商业计划书写得如同政府报告一般，大而无当。这样的计划书很难得到投资者的青睐。

事实上，最好的做法是向投资方踏踏实实地交底：我发现市场上存在哪些问题，因此我做了什么样的产品，解决了什么问题。

三、底层基础越扎实，越容易实现盈利

1.商业模式四部曲

我所理解的商业模式，至少包含产品模式、用户模式、推广模式以及收入模式 4个方面。

简单说来，就是你研发了何种产品，这个产品能够给哪些用户创造哪些价值，如何让用户认识了解这个产品，以及该产品如何盈利。

商业模式四部曲就像一座金字塔，你的底层基础打得越扎实，就越容易实现盈利。

因此，你要时刻问自己：

我是不是真的打通了用户的痛点？

我是不是真的让用户离不开我？

我是不是真的把产品体验做得很好？

我是不是真的快速圈到了很多用户？

2.商业模式是不断尝试和调整出来的

我承认我不是一个战略家，跟很多“大佬”比，我没有他们站得那么高。但是切身经历告诉我，每往前走一步，拥有更多的资源和用户之后，就会看到更多的机会。

实际上商业模式就是这样不断尝试和调整出来的。特别是在互聯网领域，还有很多前人没有走过的路。越是这样，商业模式就越需要不断试错、不断积累、不断调整。

一种商业模式即使成功了，也不是孤立不变的，需要不断发展。

我最佩服的就是微信红包。微信的一些功能，如果让我来操刀，我认为我也能想清楚，但微信红包我肯定想不出来。

后来有人专门为我讲解了一回，我突然就明白了。南方企业有过年发红包的习惯，北方企业没有这个习惯。这真的属于深入骨髓的文化差异，我没有经历过，自然很难想明白。

做产品，很多时候不能用自己的感觉去揣测产品，也不能用自己的人生经历去体验产品。最早360做安全软件和免费杀毒的时候，很多人也看不懂（包括我们的股东）。

下面两种创新产品，就曾让我这个互联网老兵看走了眼。

①打车软件滴滴、快的之争，不仅改变了出行行业，甚至改变了官方立场，创新的力量令人咋舌。

事实上，曾经有一家后来很知名的打车软件平台找我谈过投资，遗憾的是当时我并没有看到它的发展趋势。

因为当时的我生活已经处于小资水平，出入都有汽车，已经很多年没有打车经历了。

所以，我犯了一个很严重的错误——没有从普通用户的角度去判断打车软件，而是用我自己的习惯考虑问题。

②游戏直播。2016年被称为直播行业的爆发之年，在此之前也曾有一家游戏直播平台找我合作。

当时的直播被定义为网络秀场，远没有现在这般火热。我从来不去秀场，也基本不打游戏。

我对游戏的理念还停留在早些年的那种网络游戏，现在哪种游戏流行我都不知道，这种观念无疑已经过时了，很难让我成为一个新时期的游戏玩家。

因此，我很难理解竟然有人愿意长时间看别人打游戏，于是，我又拒绝了这个项目。

有时候，一些创新的产品可能大家当时都看不懂，却有可能成为颠覆传统的力量。因此，无论产品经理还是投资人，看产品一定得有“同理心”，看“小白用户”的需求和体验。

3.未来颠覆出行的，可能是共享单车

2017年，共享充电宝热力十足，很多人都来询问我对于共享充电宝的看法。

我的车上常备充电器，我可能不是共享充电宝的典型用户。但是你要知道，中国有将近10亿的手机用户，其中有很大一部分人每天都在拼命地刷微信、刷微博、打游戏、看视频、看直播。

所以，无论手机电池多么强劲，在多款程序的共同“摧残”下，基本都坚持不了一天，这就让充电宝成为刚需了。

手机即将没电的痛，相信很多人都曾体会，无疑这是一大痛点。最少一天用一回，频度也比较高。

刚需、痛点、高频，你会发现共享充电宝同时包含着极致产品的三大关键因素，那么它就有成功的可能性。

我认为，像共享单车和共享充电宝这类产品，无疑是有用户价值的，但在现阶段并不一定能够产生营收价值。

早先的产品大多自带营收价值——产品解决了用户的某方面需求，用户便为之付费。

现在的市场竞争过于激烈，尤其是曾经火热的O2O概念开了补贴的先河，所以现在的很多产品在推广阶段都采取免费策略，有的企业不仅不从产品上赚钱，甚至还贴钱发红包补贴用户，这便造成了当前的一些产品没有营收价值的现状。

当然，这种情况不可能成为常态，没有任何资本愿意承担永无止境的烧钱压力。

企业烧钱的目的在于快速启动市场、聚拢用户。当用户量越来越大的时候，产品的商业价值便会自然浮现。

对于很多创业者来讲，最重要的还是应该回归创业的本质，去考虑如何将产品的核心功能做好，让其为用户提供更优质的服务。