关于集团企业财务转型的思考

严存进

【摘要】财务管理不仅是集团企业效益的保障，更是集团企业可持续发展的基石。随着经济全球化、信息化、快速化发展，以及日益激烈的市场竞争，对财务职能、业务、从业者的素质提出了新的更高要求，迫使传统财务由核算型向管理型转型，以满足集团企业经济活动的规划、分析和评估，本文积极探索财务转型的意义、方向和措施，为促进财务转型发展作出积极贡献。

【关键词】财务发展;转型目标;转型建议

一、财务转型的必要性

随着集团企业对战略财务、业务财务和基础财务工作的区分和整理越来越清晰，以核算型为主的财务已经不能适应企业的发展，加之计算机及各类信息系统大量运用于财务工作中，企业分离核心业务和辅助业务，将易于标准化、流程化的日常核算业务交由统一的会计核算主体处理，企业财务人员可以将更多的精力投入到价值管理中去。而财务共享服务正是将分散于各业务单元的标准化的财务业务集中到一个新的业务单元（共享中心）进行统一处理的新型财务管理模式。可以说，财务共享服务是企业财务转型的前提和基础，而财务转型是企业实施财务共享服务的主要目标之一。

特别是“互联网+”时代，商业环境带来的改变，势必带来经济活动的改变，经济活动的改变势必对财务管理提出更多更新更高的要求，财务转型是大势所趋，需要我们顺势而为。在新时期新形势下，财务转型不仅是自身的需要，也是变革的需要。对财务转型要提高认识，加快步伐，按照“一體两翼”财务管控架构，坚持以创造价值为导向，逐步细化职能转型、组织转型、人员转型、知识更新、信息技术转型的具体路径，要可落地、可执行、有实效，全面构建战略财务、经营财务、共享财务、专家团队四位一体的价值管理体系。企业更要深化业财融合，财务部门要把工作重点转向预测前景、参与决策、规划未来、控制评价、风险防控等工作，让财务既成为企业价值的管理者、创造者，也成为业务的最佳合作伙伴。

二、财务转型的目标

（一）战略财务属于决策团队，是企业智囊团重要成员，运用专业知识，为企业重大生产经营决策提供专业指导意见。要求人员能够全面熟悉了解企业的生产经营流程，具有前瞻性战略眼光和全局观。

（二）业务财务属于绩效团队，参与业务部门价值链管理，着重改善业务部门绩效。业务财务人员深入各项业务中，可以利用财务知识推动业务决策的科学化，同时把业务数据转化成财务信息，将业务发现的问题反馈到财务与风险管理中心，从而让决策机构得到业务单位的重要信息。业务财务参与业务部门价值链管理，据其各自身职责分为：一是采购业务财务，参与到优选供应商、合同订立等环节，控制采购质量和采购成本，寻求最佳付款方式;二是投资计划财务，参与投资项目的可行性研究分析，运用专业知识科学评估项目投入产出，对项目作出详细测算，对经济效益进行评估。甄别优选项目，科学分配资源，实现经济效益最大化，并通过对项目过程进行实时监控以控制项目预算;三是生产流程财务，密切跟踪生产的全流程，发现影响成本的关键问题，提出解决措施，有效降低生产成本，通过效益盈利能力分析帮助生产部门合理安排生产计划;四是销售业务财务，与销售部门合作，通过边际效益分析为销售部门产品定价提供支持，通过分析应收款项收回情况来甄别优质客户，为销售部门制定信用政策提供依据。总之，未来业务财务人员要各自精通所在部门的业务，能够为改善业务部门绩效出谋划策。

（三）专家团队提供会计基础管理、风险管理、税务筹划、资本运作（投融资）等方面的专业管理，为企业平稳运营保驾护航。同时，集合战略财务、业务财务中的精英，研究和突破管理中遇到的重大瓶颈问题，对实践工作提供专业指导意见。要求人员具有深厚的财务专业理论功底、丰富的财务专业管理工作经验、较强的发现问题和解决问题的能力。

三、企业集团财务现状及转型建议

（一）加强组织领导

财务转型绝不仅仅是财务部门的事，更多的是企业管理理念的变化，需要决策层认同财务管理是企业管理的核心这一理念，赋予企业财务更多的职能。实施财务转型要在决策层和管理层达成共识的前提下，成立由财务领导为核心，其他业务领导参与的工作小组，明确转型方向，制定转型方案，稳步推进财务转型工作。

（二）引进和培养人才

针对财务转型后不同层面人才的需求实施引进和培养计划。一是战略财务和专家团队的人员是注重价值创造的管理者，作为高层财务与风险管理者必须具有战略思想与发展的眼光，除了具备财务报告、财务分析、风险管理和成本管理等专业知识，还应有价值管理、战略管理、公司治理、营销管理、谈判技能和资产管理等相关技能。二是业务财务的人员除掌握传统财务知识外，还需掌握和具备营销管理、贸易、融资、风险管理和金融等领域的知识以及良好的沟通能力。可以通过引进其他专业的人才，或者从各业务部门抽调业务骨干，经过一定的财务专业知识培训和岗位锻炼，再作为业务财务人员充实到业务部门。

（三）持续优化流程

首先，重新梳理业务流程，围绕价值引领、价值管理、财务转型、业财融合等梳理流程，进一步完善内控节点。其次，优化审批流程节点，在内控制度规定的条件下，适当合并或减少审批流程节点，加快审批流程，提高审批效率。最后，在业务财务到位、各个业务关键风险控制节点都有财务事先把关的前提下，可逐步实现由业务部门直接面向共享中心进行业务申请提交，提高运转效率。

（四）加大宣贯力度

理念转变是难点也是关键，要通过组织学习先进企业转型经验等多种方式，提升对财务转型的认识，要充分宣传财务转型的必要性和优越性。如转型后财务人员能够在各关键岗位更大程度地发挥自身价值，各业务部门也能通过财务的参与改善绩效，从而实现企业与员工共同成长。

四、结论

在企业内部还应建立起计量验收、原始记录、内部价格、审批与销核、财产清查、经济合同等一整套财会基础工作规范化的程序。其次是培养一支高素质的财会人员队伍，加强财会人员的职业道德教育，培养他们爱岗敬业、无私奉献精神及加强业务宗旨，注重知识更新的自觉性，为企业持续发展做出贡献。

参考文献：

[1]陈潇怡，李颖.大数据时代企业集团财务共享服务的创建[J].财会月刊，2017（4）.

[2]唐勇.财务共享服务下传统财务人员的转型[J].财会月刊，2015（19）.