供给侧结构改革下水泥企业建立财务共享中心的方案研究

王川 张靖平 杜鹏飞 张士召

【摘要】财务共享中心作为企业财务管理的发展趋势，将提升集团化企业的财务管理水平，在目前供给侧结构改革的环境下，水泥企业面临严峻挑战，亟需提高企业管理水平，增加效益。文章以財务共享中心的发展及相关理论出发，立足于水泥企业财务管理现状，对唐山冀东水泥股份有限公司财务共享中心的总体思路、选址、组织机构、业务流程、信息化建设、运营管理等进行分析，对该公司建立财务共享中心的方案进行研究，为水泥企业的财务共享中心的建立提供参考和建议。

【关键词】供给侧结构;水泥企业;财务共享中心;方案研究

一、绪论

（一）选题背景

在人类社会近200多年历史中，科学技术迅猛发展，共计发生四次工业革命，且每一次间隔时间都在缩短，技术革新呈加速状态，第一次工业革命始于1775年瓦特改造蒸汽机，将人类文明由农业时代拖进工业时代，19世纪末20世纪初电气化革命，20世纪中期计算机革命以及20世纪末本世纪初的信息化革命推动社会创新和快速发展，世界经济体量和经济组织不断膨胀，提出了对管理技术和管理科学的新要求。从专业分工、科学管理原理、到标准成本、平衡记分卡以及JIT、PDCA等，管理理念和方法不断演化以适应经济的发展。近些年来，互联网、云计算、大数据技术正在改变世界进程，共享经济迸发出新的活力，各个领域对共享研究层出不穷，且实践成功案例比比皆是，其中财务共享被广泛认可，并在国内外快速发展，成为集团化企业的管理创新之一。

随着供给侧结构改革的深入，水泥行业迎来新的挑战，同时也有新的机遇。中国水泥行业经过近些年的经济高速发展和并购重组，已经形成基本稳定的市场格局，出现了中建材、海螺、金隅冀东等一批大型水泥企业集团，由于水泥行业的区域性特点，集团下属企业普遍比较分散，加大了集团化企业管理的难度，同时大型集团企业如何发挥规模效应，体现竞争优势是摆在集团企业当前的重要课题。

（二）研究目的与意义

本文研究内容为供给侧结构改革下水泥企业财务共享中心建设方案的研究，国内大型水泥企业集团格局基本形成，下一步各集团企业主要目标由区域扩张转变为打造核心竞争力，有效控制成本费用，逐步提高盈利水平，以应对不断下降的市场需求和逐年增加的人工成本、环保成本、能源成本等，财务共享中心建设将满足企业降低人工成本，提高集团化管控的需求。目前，各集团对财务共享中心的研究处于探索阶段，没有形成成熟的案例参考借鉴，同时水泥企业集团较其他行业有自己的特点，不能完全照搬使用，因此，在当前经济形势和技术环境下，完成水泥企业的财务共享建设的研究具有较强的实践意义。

（三）研究内容与方法

本文以研究水泥企业财务共享中心建设方案为目标，主要完成以下研究内容：一是财务共享理论的发展;二是水泥行业的特点研究;三是财务共享中心框架方案研究;四是财务共享中心实施方案研究。

研究方法主要采用文献分析法、案例分析法。本文以唐山冀东水泥股份有限公司为案例，根据其行业特点和企业诉求研究其建立财务共享中心解决方案。

二、财务共享中心发展及相关理论

（一）财务共享中心发展

财务共享中心是企业集团化、国际化、信息技术高速发展下的产物。财务共享中心首先出现在西方发达国家，上世纪80年代，美国福特公司创建了全球第一家财务共享中心，紧接着Moto、辉瑞等跨国企业开展建立自己的财务共享中心，共享中心从制造业延伸到零售业、建筑业、金融业、通讯业等，共享中心在欧美逐步成型。21世纪以来，以中国为代表的新兴经济体快速发展，出现了大量的大型、现代化的企业集团，如海尔、苏宁在2005年首先建立了财务共享中心，近几年来，财务共享中心在中国发展迅速，更多企业成功或探索建立财务共享中心，同时政府机构发挥了一定的推动作用，2013年12月份，财政部下发了《企业会计信息化工作规范》明确提出了分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应探索利用IT技术促进会计工作集中，逐步建立财务共享中心，体现了中国政府对财务信息化建设的重视和支持。

财务共享中心发展初期，主要是以降低成本，提高利润为目标，提倡会计工厂化，流水线作业模式，将收款业务、付款业务、报销等日常财务记账业务专业分工，大批量处理，达到提高效率的目标。第二阶段，财务共享中心集团化管控的职能比较显著，企业集团利用财务共享中心的集中核算、集中付款、集中报表的功能，统一全集团会计核算和资金控制，财务共享中心成为集团总部的财务管理中心。第三阶段，共享中心逐步成熟后，开始强调服务概念，由单一的成本节约，集团管控逐步演变过度到以提供现代财务服务为中心，因此在机构设置、人员配备和工作理念上都有较大的改进。

（二）财务共享中心相关理论

1.规模经济理论

规模经济理论是指在一特定时期内，企业产品绝对量增加时，其单位成本下降，即扩大经营规模可以降低平均成本，从而提高利润水平。马歇尔在《经济学原理》一书中提出大规模生产的利益在工业上表现得最为清楚，大工厂的利益在于专门机构的使用与改革、采购与销售、专门技术和经营管理工作的进一步划分。规模经济形成的两种途径，一是依赖于个别企业对资源的充分有效利用、组织和经营效率的提高而形成的“内部规模经济”，二是依赖于多个企业之间因合理的分工与联合、合理的地区布局等所形成的“外部规模经济”。规模经济告诉我们，随着对较多的人力和机器的使用，企业内部的生产分工能够更合理和专业化;人数较多的技术培训和具有一定规模的生产经营管理，也都可以节约成本。

2.业务流程再造理论

业务流程再造理论在1990年由美国著名企业管理大师迈克尔.汉默先生提出，在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。通常定义为通过对企业战略、增值运营流程以及支撑它们的系统、政策、组织和结构的重组与优化，达到工作流程和生产力最优化的目的。由于设计不完善、需求变化、技术过时、官僚主义的滋生等原因，组织中许多流程会不由自主地包含了大量效率不高，或者说在输出创造价值方面做的不尽人意的流程，流程再造正是一种解决这一问题行之有效的技术。流程再造的程序包括：首先对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在问题;第二是设计新的流程改进方案，并进行评估;第三是制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的企业再造方案;最后组织实施与持续改善。

3.扁平化管理

扁平化管理是相对于等级式管理构架的一种管理模式。它较好的解决了等级式管理的层次重叠、冗员多、组织机构运转效率低下等弊端，加快了信息流的速率，提高决策效率。扁平化得以在世界范围内大行其道的原因，一是分权管理成为一种普遍趋势，金字塔状的组织结构是与集权管理体制相适应的，而在分权的管理体制之下，各层级之间的联系相对减少，各基层组织之间相对独立，扁平化的组织形式能够有效运作;二是企业快速适应市场变化的需要。传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，为了不被淘汰，就必须实行扁平化;三是现代信息技术的发展，特别是计算机管理信息系统的出现，使传统的管理幅度理论不再有效。

（三）财务共享中心概念界定

1996年Danna

Keith等人首次提出了共享服务中心的概念，他们将共享服务中心看作是一个独立的个体，认为共享服务中心通过向企业其他业务单元提供服务来获取收益。2004年布莱恩伯杰伦重新对共享服务做出定义，认为财务共享是将企业原有的部分业务拿到一个新的职能战略单元去开展，而这个业务单元如同在竞争市场的企业一般，存在一定的组织机构、业务流程，并能节约成本、创造价值，这个组织就是财务共享中心。2012年IanP.Herbert将财务集中和财务共享做了比较，认为财务共享是与客户达成协议的合作关系，而财务集中是企业内部控制的另一种形式。与财务集中相比，财务共享权责分明，业务操作流程更加透明化。在国内，2010年何瑛发表了对财务共享的看法，她在原有理论基础上重新定义了财务共享中心：应用于具有复杂、单一业务单元的大型企业中，将这些业务整合到一个财务共享中心去做;被服务的业务部门不在内部单独设置服务部门，统一接受财务共享中心的资源整合;企业经过整合，工作效率大幅提高、人力成本降低，财务共享中心为企业创造了价值。2018年王兴山认为未来财务共享是新财务大贡献的概念，财务共享中心从注重结果到注重过程，从管控到管控与服务并重，从格式报告到智能决策，从业务督导到战略引领，从业务记录到价值创造。

三、水泥企业财务管理概况

（一）水泥企业财务管理基本情况

1.水泥行业情况及特点

水泥是当前建筑施工必备材料，自被人类发明创造以来，便占据不可替代的位置，发达国家均经历过大量消耗水泥推进基础设施及房地产建设的过程，在一定時期内，水泥产品耗用量反映一个国家经济建设的速度和水平。上世纪20年代至40年代，我国共建设16家水泥企业，年生产能力为245万吨。新中国成立后，国家继续投资水泥企业，至1957年产量达到685万吨。改革开放后，1985年我国水泥总产量达1.46亿吨，产量位居世界第一。此后30年，国家水泥行业处于飞速发展中，2006年，全国水泥产量达到12.4亿吨，2014年，这一数字则提高到24.7亿吨，即使扣除落后、无效的产能，中国水泥总产能达到空前的32亿吨。在此期间，一批大型企业集团涌现，包括中建材、中材、海螺、冀东、华润、山水、天瑞、金隅等，中国水泥产业版图基本形成。

水泥属于区域性产品，与钢铁、煤炭相比，水泥具有显著的区域性特点，一方面水泥使用的原材料，如石灰石、矿渣、粉煤灰、石膏等本地化采购，地方资源状况是项目投资的重要参考内容，另一方面水泥销售半径基本在200公里以内。水泥区域性特点是有其价格和附加值低，运输成本相对较高的造成的，如运输距离超过合理距离，水泥企业必须通过提价弥补运输成本来获取利润，由于产品同质化，价格提升导致客户选择更低价格供应商取而代之，因此生产商很难通过跨区域经营水泥产品。因此水泥生产线分布在销售区域内，造成了大型企业集团要在不同地区建立生产线和企业。

2.水泥行业财务管理基本情况

水泥企业分布广，数量多，且每家企业均为独立法人单位，需要独立配置财务部门完成企业经济业务核算、出具报表、缴纳税金等，单个水泥企业的财务人员一般配置10人左右，因此水泥集团一般形成了庞大的财务队伍。

水泥集团总部一般负责集团财务管控工作，制定财务管理制度、资金管控、组织出具合并报告，督导检查各企业财务基础管理情况，向企业派驻财务总监和财务经理等工作，虽然集团总部对核算做了一般规定，但由于企业具有自主经营权或者新购并入的企业影响，造成集团内各企业核算事项差异，不利于集团总部对企业的管控以及集团内各企业间的对标分析。

（二）冀东水泥财务管理现状分析

冀东水泥是我国北方最大的水泥制造商和供应商，金隅和冀东水泥资产整合后，总体水泥产能规模达到1.7以吨，位居国内第三位，下属60多家生产企业遍布全国13个省市自治区，另有16家营销公司以及其他相关配套企业10余家，财务人员达到1000多人。目前公司实施财务总监委派制，负责监督各企业经济运行和财务管理工作。冀东水泥十分重视信息化建设，完成SAP实施建设，实现了单体企业的业财一体化，规范了企业的业务流程和核算制度，为进一步实施建设共享中心打下良好基础。

四、冀东水泥财务共享中心构建方案研究

（一）冀东水泥实施财务共享中心建设总体思路

财务共享中心是财务领域的重大变革，是一次观念再造、流程再造、组织再造、系统再造。通过建立和运营共享中心实现企业的既定目标，共享中心的建设要选择合适的模式和方案，根据企业集团实际情况制定选址策略、组织架构设置、人员安排、搭建流程和优化信息化系统，形成建设路线图。

建设共享中心首先要明确战略目标，即通过共享中心实现的基本功能以及如何支持企业加强管理和战略实施。冀东水泥实施集团化管理，通过领导干部委派制、业务一体化及财务监督实现集团公司管理统一性和规范性。共享中心建设对实现这一目标的将发挥重要作用。同时通过共享节约财务人员充实到企业管理中，为经营者经营决策提供专业化建议。因此冀东水泥共享中心建设模式为管控型，首要目标是完善集团化管理模式，打造一体化管理的闭环，加强企业规范化管理、建立大数据中心，促进集团战略有效实施。基于管控型的目标，共享中心建设总体思路是：共享中心总部绝对控制、资金集中管理、业务财务一体化、信息系统现代化。

（二）冀东水泥财务共享中心构建方案设计

1.选址策略

目前，国内实施的财务共享中心主要集中在北京、上海、深州、大连等经济发达城市，大型城市具有较高的资源优势，包括人力资源、信息资源、交通资源等，在大城市建立共享中心是企业实力的体现和展示。但另一方面，在大型城市建立财务共享中心的成本远高于二三线城市，包括租金成本和人力成本，如北京地区的租金和人力资源成本是一般二三线城市的2～3倍。

共享中心选址要充分考虑现有财务人员的安排和使用问题，建立财务共享中心，将有效降低对财务人员的需求，尤其是对一般核算人员的使用量会减少，因此公司一般不需要额外招聘，而是将一部分企业财务人员安排进入财务共享中心，开展工作。如果共享中心与企业距离较远，不利于人员安排。

一部分集团公司将共享中心建立在总部所在地，作为总部财务部门的一部分或者单独的部门机构。财务共享中心设在总部所在地有利于加强管理，控制共享中心的活动，有利于提高共享中心的地位，但是否与总部建立在同一地区不是共享中心选址的主要因素，应综合考虑成本、人员安排、区域文化、地理位置方便性等。

冀东水泥是全国性的企业集团，目前实施区域化管理，距离相近的企业作为一个区域管理，构成区域协同管理模式，实现区域统一销售和统一物资采购，是共享理念的充分应用，但财务体系仍处于相互独立，未实现资源共享。因此冀东水泥财务共享中心构建以区域为单位，实现财务共享，同时采取先试点，逐步推进的方式完成全公司的财务共享中心建立。

根据以上选址策略的研究分析，唐山区域是冀东水泥财务共享中心建设的首选，具有如下优势：一是唐山区域是冀东水泥产能最大的区域，共计5家企业，11条生产线，规模较大有利于发挥共享中心的规模优势，为下一步继续扩大共享中心经营范围打好基础;二是唐山区域是冀东水泥的注册地，是地方大型企业，在唐山试点有利于总部管理控制;三是唐山区域财务人员基本素质水平较高，能够尽快转变思想，适应新工作模式，冀东水泥曾以唐山区域为试点推广SAP，效果良好，充分发挥示范作用。

2.组织机构设置

组织机构搭建及人员安排是财务共享中心建立和运行的基础，关系到共享中心的业务流程运行效率和各组织间的管理协作，组织设计不是一张简单的组织结构图，目的是围绕核心業务搭建的强有力的组织管理体系，降低组织管理成本、增强组织应对环境变化的灵活性。因此共享中心组织架构的设计应遵循以下原则：一是流程运作化原则，以业务类别作为主要管理模式，追求核算效率提升和风险管控;二是同类业务归并原则，对同一性质的业务如成本费用、固定资产、资金结算等按照小组归集，保障该业务的统一;三是协作高效充分原则，内部组织之间能够互相提供协作和支持，并保证协作的顺畅、高效;四是管理跨度合作原则，各组织之间应有合适的跨度，职责明确，权力清晰。

财务共享中心首先承担了传统财务的基础工作，如原始单据审核、凭证制作、编制报表等，但有别于一般企业的财务部门，大量基础工作形成业务池，需要财务中心每一个模块、组织开展大量的重复性工作，因此，组织设置按照业务小组划分是首要选择。冀东水泥是传统制造企业，业务分布比较全面，业务机构设置包括：资金管理组、成本费用组、收入核算组、总账报表组。信息化是财务共享中心的运行的必要条件，共享中心信息化需要专业人员提供日常维护和支持，尤其冀东水泥建立了SAP业务和核算一体化系统，如何让SAP与共享中心紧密衔接是共享中心高效运行的关键，因此共享中心下设立信息化建设组是共享中心开展工作的保障。共享中心设立运营管理组，负责中心的质量管理、绩效管理和流程建设，制度建设，与企业协调沟通。冀东水泥财务共享中心属于冀东水泥总部下属业务中心，与财务资金部并列，受财务总监领导，由财务经理兼任中心主任，委任一名副主任负责中心日常管理。

人员配置方面，坚持以下原则：一是以现有业务量为基准，兼顾业务稳定过度，同时考虑业务量提升后的运行效率;二是在初期按照人员对岗位熟悉程度配置，后期逐步调整;三是在企业抽调业务骨干组成共享中心队伍，便于对新工作思路理解和快速融入。因此第一期培训和入职人员优先在金冀水泥唐山分公司、营销分公司、滦县公司、启新公司和三友公司中选拔，以上几家公司成立时间较长，财务基础扎实，人员素质较高，曾为冀东水泥培养大量财务人才。

人员职责：共享中心主任：由总部财务资金部部长兼职，全面主持共享中心工作，拟定工作计划，加强制度建设和信息化管理，负责团队建设和考核，听取中心副主任报告，决定中心运行重大事项，向公司总监报告共享中心运行情况。

共享中心副主任：全面负责共享中心日常业务和具体的管理和协调，定期组织培训，提高人员素质，协调各部门、各企业业务关系，保证共享中心业务顺利开展。

资金管理组：主要负责共享中心的资金结算和资金核算业务，根据记账凭证及时办理资金结算业务，对银行账户异常情况及时上报，协助企业办理网银、开户、销户。处理资金结算业务的会计核算工作，准确记录每笔资金的结算金额、往来单位及其他辅助核算。

成本费用组：负责共享中心成本、费用及应付款项核算等工作。包括个人备用金、管理费用、销售费用和财务费用核算。负责对各企业的经济业务的原始费用凭证合法性、合规性进行审核，负责分摊和结算相关费用的工作，与人力资源部对账，支付职工薪酬、计提五险一金。负责原材料、辅助材料、半成品、产成品的收、发、摊销核算，按照规则结转产品生产成本、按照出库规则结转销售成本。负责应付账款核算并协助企业完成对账工作。

收入核算组：负责各企业的主营业务收入、其他业务收入及应收账款的核算。按照规则及时确认销售收入，确认应收账款，按照准则要求计提坏账准备。协助企业完成对账工作、发票开具工作。

总账报表组：负责各企业会计账套中总账、明细账及会计记录的合法性和合规性，控制审计风险。负责各企业的报表编制工作，审核报表数据的真实性和准确性，配合各企业完成内外部审计及上级单位检查工作。

运营管理组：负责共享中心运营质量和绩效管理，修订及执行共享中心的制度体系，业务流程，建立运营高效的运营管理体系。制定共享中心的运营标准并监督实施。制定共享中心运营指标、年度发展计划，推动并确保运营目标完成。协调各部门的工作，建设共享中心运营团队，培养共享中心后备人才。

信息化建设组：负责共享中心的信息化管理和实施。维护共享中心信息系统，论证共享中心及各企业对信息系统需求的可实施性，并最终执行。维护各系统有序衔接，与共享中心信息能够及时、准确传送，简化人工操作，提高自动化、智能化运行水平。

3.业务流程搭建

财务共享中心流程搭建是建立共享中心的核心和主要工作，流程是否顺畅、合理直接影响共享中心工作效率和全集团财务的工作质量。搭建共享中心流程是一次流程再造和会计工作进化的契机，共享中心将原存在企业的大量的重复性、固定性的工作集中办理，将剩余人员转化为财务管理者，企业决策支持者，各企业承担的基础工作主要是单据收集、凭证装订和档案管理，因此企业的财务工作流程和共享中心工作流程均需要重置，企业和共享中心需要有序衔接、合理分工。

主要流程设计如下：

（1）费用报销流程描述

由企业经办人通过oa系统及影像系统填写报销信息、发起报销流程;经企业审核人员通过oa系统对业务审核，如未通过审核退回;共享中心报销组审核员通过共享中心系统进行财务初审及复核;最终由共享中心资金管理组出纳通过共享中心系统及资金管理系统进行付款。

（2）应付款流程描述

由企业采购员通过ERP系统采购模块;共享中心系统、影像系统将合同传送至共享中心;经企业部门负责人及主管副总通过共享中心系统进行审核;共享中心成本组审核员通过共享中心系统进行初审及复核;最终制单、生成凭证、财务挂账。

（3）付款流程描述

由企业经办人通过共享中心系统，ERP系统采购模块填制付款申请单;经企业部门负责人、主管副总及总经理通过共享中心系统进行审核;共享中心资金组审核员通过共享中心系统、资金管理系统进行初审;共享中心资金组组长进行复核;再由共享中心资金组会计制单、生成凭证;最终由共享中心资金组出纳通过共享中心系统、资金管理系统进行网银付款，打印银行回单。

4.信息化建设

财务共享中心是财务集中管理、核算的中心，企业大量业务财务流程在共享中心中实现，尤其是在当前，冀东水泥基本实现了业财一体化，各项业务系统与财务系统关联度较高，形成了企业管理信息闭环的背景下，共享中心的设立要充分利用原有的比较完善的信息化系统建设成果，并以此为契机继续完善、提升企业信息化管理水平。

相比较于一般以报账为主的共享中心，冀东水泥财务共享中心设立更加强调业财一体化，不以报账为起点，而是以业务为驱动，将管控前置。通过业务数据驱动生成报账单，为财务核算提供依据，减少财务人员的业务操作环节。在原有ERP系统基础上，建立共享平台与业务系统的横向连接，提供全价值链的财务管理服务。

除与ERP系统紧密衔接外，公司的其他管理系统同样与财务共享中心平台建立接口，形成業务、管理、核算的完整一体化，包括公司的OA管理系统、资金集中管理系统、资产管理系统。上述系统已经在冀东水泥运用成熟，发挥重要管理作用，财务共享中心与上述各系统打通连接通道，形成数据互传，业务协同办理，大大提升工作人员的交互体验和工作效率。

（三）冀东水泥财务共享中心运营管理

运营管理是对提供产品或服务进行设计、运行、评价和改进的活动，通过对价值链上各项活动进行分析、改进，提高组织运作效益，协调组织不断优化。财务共享中心是一种能够强化集团管控能力、实现信息高速传递、降低运营成本、提高组织运行效率、降低经营风险的有效管理模式。因此财务共享中心的运营要注重质量和绩效，制度建设、流程设计和人员培训要以共享中心运营目标为中心。

五、冀东水泥财务共享中心实施中的困难及建议

冀东水泥是国内知名水泥制造商和供应商，产能位列全国第三，在北方地区具有较强的竞争力，产能分布较广，尤其是2016年，金隅和冀东战略重组后，公司规模进一步扩大，在京津冀地区话语权突出，竞争力进一步提升。金隅和冀东是大型企业集团，均实施了集团化管控，管理思路基本一致，重组后管理迅速融合，业务实现统一管理。但实施共享中心也存在一些困难和障碍，主要是受企业原有管理模式和思路已经成熟的影响，原冀东企业和原金隅企业核算系统不一致，信息化整合未完成的影响以及共享中心成立后富余人员安排难度较大的影响。

（一）现存成熟管理模式对建设共享中心的影响

冀东水泥是传统制造产业，业务比较固定，经营时间久远，形成了比较完备、成熟的管理体系，财务共享中心是新时代的产物，将企业的财务模块进行分割，财务核算及资金支付职能纳入共享中心集中管理，企业失去自主控制权，业务运行模式和信息沟通模式与原模式差异较大，尤其是在共享中心运行初期，企业与共享中心的业务流程运行情况、责任划分、信息沟通及财务服务等方面产生的问题和分歧均会造成企业对财务共享中心不信任和不支持，因此如何减少业务操作中的分歧，提升共享中心效率和质量，实现企业和集团管理共赢是首要任务。

（二）金隅与冀东信息化系统不一致对建设共享中心的影响

金隅冀东财务上实现了统一管理，但由于原金隅企业和原冀东企业财务核算和信息化不一致，造成管理停留在人员管理、制度管理、业务管理上，未实现财务系统一体化管理和运作。原冀东企业完成ERP（SAP）实施和业财一体化，原金隅企业使用用友NC核算系统，且业务系统与财务系统并未完成整合。两家集团企业在信息化上的差异加大了财务共享中心的建设难度。目前，公司正在对全集团的信息化进行整合，初步计划为水泥范围内企业全部实施SAP，实现业财一体化，但目前未实施的企业近30家，预计需要至少2年时间实施完毕，将直接影响财务共享中心的推进速度和初期方案设计。

（三）富余人员安排难对建设共享中心的影响

冀东水泥共享中心建设的方案是首先在唐山地区试点，运行稳定后逐步向京津冀地区和全国其他省市企业推广。根据初步测算，在试点时期，共享中心人员需求在50人左右，再加上后备人员，估计约60人，其中主要以唐山地区的企业财务人员调任为主，不足部分由其他地区企业调任。此阶段，由于工作流程不顺畅、人员工作效率处于较低水平，需求较多，并未形成富余情况，但运行成熟在全国推广后，共享中心规模效益显现，总人员需求预计在200人左右，各企业核算纳入共享中心后，留存财务管理人员为3～4人，总预留人员为400人，目前，全公司财务人员数近1000人，因此可富余财务人员400人，如何安排富余人员是维护企业稳定和保持集团公司财务队伍建设的重要问题。

六、研究总结与展望

当前，国内财务共享中心的建设成燎原之势，大量的大型企业集团已开始建立财务共享中心，并且效果显著，冀东水泥顺应时代发展趋势，加快业财一体化和财务共享中心建设体现了集团公司对企业管理水平和未来发展的追求。冀东水泥建设共享中心具有自己的优势，如管理层的要求、较好的财务基础、业务信息化程度高等，但也面临一些问题需要解决，如缓解打破传统模式的镇痛、金隅与冀东管理系统不一致等。本文以冀东水泥管理层目标为出发点，以冀东水泥基本状况为依据，研究制定了财务共享中心推广建设方案，为冀东水泥实施财务共享中心建设提供理论和实践支撑。冀东水泥作为第一批准备试点上线财务共享中心的水泥企业集团将为其他业内企业提供实施案例和实践检验成果。

本文研究的是冀东水泥财务共享中心建设的初级方案和思路，是共享中心的初级阶段，满足集团化管理的基本需求，财务共享中心实施完成并成熟后，伴随着企业的需求变化、信息化技术进步和管理理念的创新，冀东水泥财务共享中心有可能走向新的篇章，如市场化运作模式、日常业务智能化处理、机器人作业等，进一步打破我们对财务共享中心的认知和理解。希望我们能够理性看待这一天的到来，在供给侧结构改革的大环境下，强化自身素质，快速做好业务转型，向管理型人才方向发展，为企业发展做出更大的贡献。