国企改革背景下的薪酬制度研究

(兰州财经大学会计学院 甘肃 兰州 730000)

一、引言

伴随着我国市场经济体制的改革，国有企业改革已经向纵深层面转型。传统的国有企业薪酬制度暴露出越来越多的问题，原有的分配制度已经不能满足员工生产力的需要，在某种程度上挫败着员工的积极性，拉低着企业的经营效率。因此，进一步优化分配制度，细化分配标准，从而解决薪资分配不公、激励效应差、披露不充分、透明度不高等一系列问题显得尤为重要。

二、改革发展历程

图1 国企改革历程

回顾近几年的国企改革，从2014年开始就已经将其提上了日程。2014年8月18日，中央全面深化改革领导小组召开了第四次会议。会议提出要逐步规范国有企业的收入分配制度，对不合理的部分要进行调整。2015年8月24日国务院印发《关于深化企业改革的指导意见》(中发〔2015〕22号)，自此，包括薪酬制度在内的新时期国企改革正式拉开序幕。此项设计方案提出在国企内部推行职业经理人制度，国企的所有者为国家，类比于民营企业中的股东，而国企负责人，也就是实际经营者，则类比于民营企业中聘用的总经理。对国企负责人的薪酬分配应与其业绩相挂钩，也就是采用市场化薪酬分配的激励机制，同时引用了股权激励等措施，进一步完善了中长期激励制度。此项创新性改革虽然在传统的国企改革中向前走了一大步，但是其改革重点局限于国企的高管层面，并没有覆盖基层职工。因此在2018年又迎来了国企的第二轮改革。

2018年1月24日，国资委发布公告，国企总经理及经营高管团队成员由任命改为提名，然后由董事会投票决定。长期以来，国有企业的高管人员都是由上级主管部门选择和任命。这种人事安排方式不仅违背了“经营者应由真正承担风险的资产所有者选择”这一现代企业理论原则，而且助长了体制内的个人崇拜主义以及高官贪污腐败的不良风气，因此由任命制改为提名制更加符合市场发展机制，更有利于激励高管人员为企业创造实际价值。2018年5月25日，国务院发布了《关于改革国有企业工资决定机制的意见》(国发〔2018〕16号)，明确提出，“以后国企的工资总额可以自主编制，自主决定内部工资分配，报同级国资委备案后执行即可”。2018年8月29日，国务院国资委进一步明确，央企集团公司普遍建立了明确的工资效益联动机制，探索推动员工持股，股权与期权激励等各类中长期激励方式，并且明确此次所倡导的员工持股并非是福利性持股和全员持股，而是针对在关键岗位上对企业的发展有较大贡献的工作人员。此举不仅能够充分调动各级员工的工作积极性，而且还可以成为留住人才的有效措施。

事实上，国企改革一直是社会的热点问题，作为国有资产，国企需要对政府有关部门负责，作为营利性组织，又需要对债权人、投资人、员工等多方利益相关者有所交代。鉴于其性质的复杂性，对国企的改革，特别是薪酬改革，就需要从多方面制定相互匹配的制度体系。

三、国企薪酬管理现状中存在的问题

(一)薪酬结构不合理

目前大部分国有企业的薪酬结构并不符合企业实际发展情况，也并未与职工岗位特点相关联，仍然采用“按职称评定薪酬”的机制，工资工龄仍在整体薪酬中占主体部分，这就导致员工之间论资排辈，热衷于评职称而不是想办法提升自己的专业技能。同时对于某些优秀的年轻员工，即使其业务能力突出，表现相当出色，也拿不到与之相匹配的报酬，久而久之，企业的人才流失便成了必然。另外，对于一小部分已经在实施薪酬改革的国有企业，即使它们已经在尝试摒弃传统的平均主义分配制度，但其在薪酬体系中加入的激励措施也仅限于现金等短期方式，且方式单一，并没有引入股权激励、分红、限制性股票等中长期激励。这种重短期而轻长期的结构设计，很不利于企业的长期发展。以某国有电力企业为例，它是某中央企业的二级单位，2018年科级以上高管年薪80万元左右，以每月预付款的形式发放的薪酬总额达70万元。绩效工资和以达到绩效为前提的或有工资仅占薪酬总额的12.5%；普通员工年薪12万，没有其他的或有工资，并且年末并没有严格标准的绩效评定，几乎每位员工的绩效评定都为合格。

(二)高管薪酬与企业经营业绩脱节，多次出现“逆市”现象

高管作为企业的灵魂人物，把控着整个企业的风险和决定权，那么承担着如此重任，是否应有高薪作为补偿呢?高管薪酬是否与其业绩水平相匹配呢?在现代企业制度下国有企业已经形成了所有权与经营权相分离的职业经理人制度，相应地，对国企高管提出了应有的要求和标准。为了鼓励高管为企业、为社会创造财富，制度倡导高管薪酬应与其实际业绩相关联，打造高管、股东与企业三位一体的“利益共同体”。但是在现实情况，国企高管薪资水平与业绩关联度不高，多次出现“逆市”现象。由云南省国资委控股的国有企业A在2017年亏损10.48亿元，同比下降2817%，但其董事长却得到了35.2万元的薪酬，董监高团队的总体薪酬也从2016年的183.64万元上升到279.23万元。同年，某上海国有企业B的净利润由2016年盈利20亿元转为亏损7.16亿元，然而董事长王某的报酬却从67.3万元上涨到83.1万元，涨幅达23%，整个董监高的总体薪酬也从2016年的720万元上升到2017年的802万元，高管薪酬没有实现与业绩的统一，薪酬的激励效果大打折扣。

表1 国企薪酬“逆市”现象列举

(三)国企薪酬两极化明显，信息透明度不高

近几年，随着国家政策的不断调整和改进，国有企业高管薪酬过高的现状有所缓解，但实际上大部分国有企业的薪资水平依旧处于高水平，并且近三年国企高管的薪资达到10%左右的增幅，目前其工资的丰富程度可想而知。伴随着这一现象发生的便是国有企业普通员工的工资水平“被提高”或“被平均”。比如说2017年，某石油企业被爆员工的平均工资为每年38万元，但实际上其内部员工的普通工资每年不到8万元，高管与不同员工的薪资水平差距极其悬殊。

对于持续走高的高管收入，还有另外一个严重的问题，就是对薪酬的披露不到位，信息透明度不高。就目前来讲，国企仅公开高管的现金薪酬，而对非现金收益，比如降暑费，取暖费，各种职务补贴等，并不会做特别具体的说明。但是对于高管来讲，非现金收益其实在其薪酬中占据着更大的比例。而这种“灰色地带”，更容易在规范高管薪酬的制度中出现问题。此外，对高管薪酬的披露不充分，透明度不高，使股东不能准确有效地理解数据信息，也不利于社会各界对高管薪酬的监管。

四、国有企业薪酬制度存在问题的原因分析

(一)根源在于国企改革的滞后性与现代企业制度的不健全

受传统计划经济体制的影响，我国经济体制的转型整体较为缓慢，并且在转型过程中政府干预程度较高，多采用高度集中的管理模式。因此，虽然进行了多次改革，但国有企业制度并未真正意义上实现市场化，在国企职责、职权等方面较为混乱，整体结构不明晰，管理越位、缺位现象时有发生，其中，薪酬改革的滞后性尤为突出，收入分配制度没有与市场完全接轨，工资多由人事部门统一分配，然后逐级审批。该过程不仅造成了国企改革的滞后性，而且有碍现代企业制度的完善。

(二)国企薪酬设计缺乏明确的制度保障

就目前国有企业中存在的薪酬两极化严重、绩效考核关联度不高等问题，究其原因，它产生于落后的薪酬制度设计。对于一部分国有企业来说，它们还未意识到薪酬改革的科学性和优越性，所以它们不作为；但对于另外一部分国企来说，薪酬体制过程中总是会出现各种各样的困难，从而导致它们“难作为”。薪酬制度涉及每个员工的切身利益，以市场为导向、与绩效相关联的薪酬体制，必将损害一部分人原本可以坐享其成的利益，并且若薪酬改革实施的力度、方式等不能恰到好处，不但会影响企业员工的工作积极性，甚至还会影响企业的正常经营，动摇企业的稳定性。因此，薪酬改革始终是国企改革中最难克服的一块“高地”。

(三)掌握多种优势资源，整体保障完备

国有企业在国民经济中占据着主导性地位，是国家经济的支柱。特别是电力、烟草、能源等垄断性行业，行业竞争小，经营红利明显，再加上高盈利，使它们是国家税收的重要来源。因此在国家政策的扶持与保障下，旱涝保收。鉴于以上多种因素，行业整体收入水平较高，难免造成平均主义。

五、国企薪酬体制优化建议

(一)联系企业实际发展，优化薪酬结构

在国企改革的背景下，优化薪酬结构，首先要更新薪酬设计理念。一方面，企业负责人要重视薪酬制度的合理性，提高现代化薪酬理念与水平。在薪酬设计上要注重丰富薪酬激励方式，薪酬内容不仅仅包括发工资、津贴、职工福利等短期激励，对于高管和表现突出的关键性人员，还应授予股票、期权等中长期薪酬红利。将短期薪酬激励与长期薪酬红利相结合，可以形成较为完善的互补性薪酬架构，从而督促员工着眼于中长期职业规划，而不是仅注重短期利益。另外，国企高管还应该为优秀的年轻员工提供加薪平台和上升通道，以满足其物质和精神层面的双重需求，这也算是对国有薪酬体系的拓展。另一方面，国企领导人需立足实际情况，进一步开展制度优化进程，不能再仅仅根据岗位级别、职称来确定薪资水平，而要在薪酬结构设计中体现差异性，打破传统的论资排辈，为不同岗位、不同工种制定不同的薪资标准，从而激发员工的上进心。同时还可考虑在薪酬结构中将货币激励与非货币性福利相结合，提供度假、培训等机会，增强员工的忠诚度和归属感。

(二)完善绩效考核体系，实现市场化薪酬体制

对于普通员工来说，市场化薪酬体制意味着其付出的生产力能够转化为合理收入，这样既能实现自我价值，又能为企业增产增效。对于国有企业的高管来说，市场化薪酬制度就是要与企业的经营风险、经营业绩相挂钩，既要有年度基本工资，又要设置股权、期权等激励方式，从而建立与经营业绩相匹配的市场化国企高管薪酬机制。在国有企业薪酬体制改革中，完善绩效考核制度，实现市场化薪酬体制，有利于激励并留住人才，提高人力资源管理质量水平，有利于企业的长远发展。具体来说，在完善绩效考核体系的过程中，首先应当量化绩效标准，把日常考核与月末、季末、年末的考评相结合，将日常的考核落到实处，而不再仅仅是走形式。其次考核方法要根据不同的岗位分别设置，不能一概而论。考核内容也要从业务能力、思想品德等多方面综合考虑。最后还要及时收集考核内容的反馈信息，以督促企业进一步改善既有薪酬方案。通过做好绩效考核，在调动员工积极性的同时，也推动个人与企业的共同成长。

(三)提高薪酬分配的透明度，逐步缩小收入分配两极化

与透明度相对应的是保密性，但保密性是指对个人具体性质的保密而不是对薪酬制度、薪酬等级的保密。通过薪酬分配制度的设计过程，应当让职工清楚地了解升职加薪的条件，以及每一层级所对应的工资。这样一来，不仅能为员工树立清晰的奋斗目标，而且可以让领导公平公正地对待人事调动和薪资安排，避免任人唯亲和薪资待遇因人而异的现象。因此国企薪酬改革必须透明化，特别是对高管薪酬的组成部分，比如在职消费、股权激励等都要做出明确的制度标准。提高薪酬分配的透明度不仅有利于获得员工和民众的高度信任，而且可以在逐步缩小国企收入分配两极化的同时完善国企收入分配体制。