变革型领导、建设性变革义务感与员工建言行为关系的实证研究

刘一涛，余福海

(1.中国社会科学院 研究生院，北京102488; 2.中国人民大学 公共管理学院，北京100872)

1 引言

建言行为是员工以改善工作或组织现状为目的，主动向组织提出建设性意见的角色外人际沟通行为［1］。Liang 等［2］从中国情境出发提出员工建言行为的二维结构:促进性建言和抑制性建言。促进性建言指个体主动表达改善工作单位或者组织运作情况的想法或建议，倾向于提出创新性的想法和建议帮助组织改善，主要是“进言”，这与传统的建言行为定义［1］相一致;抑制性建言指个体大胆指出工作实践中现存或潜在的问题(有害的行为、低效的程序、规则或者政策等)，倾向于消除和减弱那些阻碍组织生产率的负面效果，主要是“规劝”。无论是促进性建言还是抑制性建言，其行为均能够推动组织持续改进、发展和创新，但建言作为一种“挑战-提升”性质的行为，本身具有一定的风险性，可能因威胁上级领导而遭致其报复和惩罚［3］，因此，迫切需要一种适当的领导风格和行为来有效激发员工建言。

变革型领导是一种重要的领导理论。其关注领导者激励员工，从而提升员工的内在动机，完成工作目标［4］。李超平和时勘［5］对变革型领导进行了本土化的研究，认为是指领导赋予员工任务的重要意义，激发其内在动机和高层次需要，与员工相互信任，促使员工为了组织利益而牺牲自身利益，达到超过原来期望的结果。有研究发现积极的领导品质能够激发下属社会学习使下属通过模仿学习提升自身工作水平与认知能力，进而对员工工作绩效及行为产生积极影响［6～8］。本文则进一步研究变革型领导对员工建言行为的影响作用。

建设性变革义务感是个人有义务带来建设性改变的信念［9］。最早来自于工作特点理论中感知责任感这一构念，反映的是个体对自己所做工作的负责任程度［10］。在组织情境下，建设性变革义务感的产生来源于领导行为方式，同时也影响着员工对改善组织工作流程、研究新程序或者纠正组织中存在问题的承诺水平［9］。建设性变革义务感高的员工更倾向于将建言作为关心组织的一种方式，从而表现出更多的建言行为。因此，本文将建设性变革义务感引入模型。有研究表明，当员工感知到较强的组织支持感时，会产生义务感，从而回报组织较高水平的组织承诺、工作满意度、组织绩效［11］。组织支持感越高，表明员工越倾向于认为组织能够满足自己的“社会情感需求”，得到组织认可从而愿意向组织建言以回报组织。自我效能感是指个体对自身能否利用所拥有的技能去完成某项工作行为的把握程度，是个体对自己能力的一种主观感受［12］。作为一种积极的心理状态反映，自我效能感影响行为人具体行为的动力及心理过程中的功能发挥，从而对工作过程中个体的态度、行为及绩效产生影响［13］，因而具有高自我效能感的员工会积极向组织建言。因此，本文将组织支持感和自我效能感引入研究模型，研究其在变革型领导对员工建言行为中的边界作用。

2 文献综述和研究假设

2.1 变革型领导与员工建言行为

领导被认为是影响员工建言的关键因素［14］，积极正面的领导行为，比如变革型领导、道德型领导等，对员工建言行为往往具有积极的影响［15，16］。变革型领导是上级领导与下级员工互动的一种过程，可增强彼此的熟悉程度，从而提升双方的内在动机水平［4］。作为一种正面性的领导风格，变革型领导以组织中建立与培育良好上下级人际互动为核心，其目的是通过触动并满足下属要求变革的深层次需求，从而激发下属良性的变革态度与积极工作行为。变革型领导会塑造改变、创新的组织氛围，激励下属具有变革、热情、勇于改变等变革情绪。变革情绪会促使员工做出有益于组织的促进性建言行为［17］。同时，变革型领导支持和尊重员工以发展良好关系，为员工变革提供情绪、智慧或资源上的支持，帮助员工发挥潜力。从社会交换角度来说，员工更可能提出促进性建言来帮助组织改善以作为回报。另一方面来说，变革型领导构建积极关系网络，与下属建立支持性的关系，使员工具有发表抑制性建言的心理动机，良好的领导下属关系会使员工愿意从事建言行为［18］。基于此，本文提出假设:

假设1变革型领导与员工建言行为呈显著正相关关系。

2.2 建设性变革义务感的中介作用

Fuller 等［9］将建设性变革义务感定义为个人为组织义务带来的建设性改变的信念。其所反映的是个体对自己为组织所做工作的负责任程度。变革型领导作为一种积极的领导方式，能够正确、客观地看待事物，合理地分配组织变革、创新资源，给予员工公平变革的机会［19］，这不仅会让员工产生组织公平感，更进一步，受社会交换理论中互惠规范的制约，会产生帮助组织实现变革目标的义务感。此外，变革型领导能够做到与员工在变革中共同成长，支持和帮助员工获得职业成长［19］，在员工获得职业成长后，他们想要建设组织的义务感也会越强烈［20］。交换双方中的一方在得到了另一方的帮助或支持后，会产生回报的义务和责任感［21］。而在员工与领导之间的交换关系中，员工如果能够体验到领导关心自己的福利和重视自己的贡献等积极的工作状态，员工就会产生关心组织发展的义务和责任感，在这种义务感的驱动下他们会进行更多的角色外行为［22］，而建言行为则是一种非常重要的角色外行为。建设性变革义务感高的员工更倾向于将建言作为关心组织的一种方式，从而表现出更多的建言行为。Liang 等［2］的实证研究表明建设性变革义务感与促进性建言和抑制性建言均具有正相关关系。综上所述，变革型领导能够促使员工产生建设性变革义务感，在这种义务感的驱使下，员工会表现出更多的有益于组织发展的建言行为。基于此，本文提出假设:

假设2建设性变革义务感在变革型领导与员工建言行为关系间起中介作用。

2.3 组织支持感的调节作用

组织支持感是员工关于组织是否看重员工贡献及是否照顾员工利益的心理感受［16］。有研究表明，组织支持是员工和组织之间形成亲密关系进而产生心理安全感并形成积极心理状态的关键因素［18，19］，而安全感和积极心理状态是员工建言必不可少的因素之一［5］。组织支持有利于建立一种分享信息、挑战现状和变革的组织气氛［20］，因而员工会有积极性去试验变革思想和方法而不必担心变革失败对自己产生负面影响，从而其建设性变革义务感也会增强［21］。进一步来说，组织向员工提供变革所需要的各种资源和帮助，为员工应用新思想和新方法提供充分的空间和机会，这将使员工更容易取得变革的成功，因而表现出更高的建设性变革义务感［22］。因此，组织支持感较高的员工，具有较强的建设性变革义务感，在与其建设性变革义务感的交互作用下更进一步促进了建言行为的产生。基于此，本文提出假设:

假设3组织支持感正向调节了建设性变革义务感与员工建言行为之间的关系。

2.4 自我效能感的调节作用

自我效能感是指个体对自身能否利用所拥有的技能去完成某项工作行为的把握程度，是个体对自己能力的一种主观感受［12］。作为一种积极的心理状态反映，自我效能感影响行为人具体行为的动力及心理过程中的功能发挥，从而对工作过程中个体的态度以及行为产生作用［23］。高自我效能感的员工更有可能做出利组织的建言行为，反之，低自我效能感的员工员工会对自身的控制力、决策力产生怀疑，继而产生强烈的焦虑感，从而减少建言行为［24］。基于社会认知理论，自我效能感在环境因素影响员工价值认知、及领导风格影响员工行为的关系中均存在显著的调节作用［25，26］。因此，自我效能感较高的员工，其建设性变革义务感与建言行为之间的关系更强。基于此，本文提出假设:

假设4自我效能感正向调节了建设性变革义务感与员工建言行为之间的关系。

2.5 有调节的中介效应

综合以上论述，建设性变革义务感在变革型领导与员工建言行为关系间起中介作用，组织支持感和自我效能感正向调节了建设性变革义务感与员工建言行为之间的关系。由此，本文认为，组织支持感和自我效能感会调节建设性变革义务感在变革型领导与员工建言行为之间的中介作用，即有调节的中介效应成立。基于此，本文提出假设:

假设5组织支持感正向调节了建设性变革义务感在变革型领导与员工建言行为关系间的中介作用。

假设6自我效能感正向调节了建设性变革义务感在变革型领导与员工建言行为关系间的中介作用。

综上，本文研究的理论模型如图1 所示。

图1 理论模型

3 研究设计

3.1 程序与样本

本文通过现场调查、网络填写等方式收集问卷，正式调研时间为2018 年3 月至5 月，共发放450 份员工调查问卷，收回430 份问卷，其中有效问卷408 份，问卷有效回收率为90.67%。有效员工样本中，性别上，男性占50.9%，女性占49.1%;年龄上，35 岁及以下占73.2%，35 岁以上占26.8%;受教育程度上，本科及以下占70.22%，硕士及以上占29.78%;工作年限上，5 年以下占64.9%，6 ～10 年占27.5%，11 年以上占7.6%。除控制变量外，主要变量均采用李克特5 点计分法，从1 分至5 分，分别代表完全不符合、不太符合、不确定、比较符合和完全符合。

3.2 变量测量

变革型领导采用Burns［4］开发的量表，共16 个题项，如“经常鼓励下属采取非常规手段完成工作任务”，该量表的内部一致性信度系数α 值为0.904。建设性变革义务感采用Fuller 等［9］改编的量表，共5 个题项，如“我有义务向组织说出自己的想法”，该量表的内部一致性信度系数α 值为0.896。员工建言行为采用Liang 等［2］开发的量表，促进性建言、抑制性建言各5 个题项，如“该员工就改善团队工作程序积极地提出建议”、“该员工及时劝阻团队内其他员工影响工作效率的不良行为”，该量表的内部一致性信度系数α 值为0.845。组织支持感采用Eisenberger 等［22］设计的量表，共6 个题项，如“当我需要组织帮助时，组织则积极为我提供支持”，该量表的内部一致性信度系数α 值为0.876。自我效能感采用Chen 等［27］编制的量表，共8 个题项，如“我能完成大多数为自己设定的工作目标”，该量表的内部一致性信度系数α 值为0.921。同时，本文选择员工性别、年龄、受教育程度和工作年限等作为控制变量。

4 分析结果

4.1 验证性因子分析的检验结果

本文研究运用验证性因子分析方法，对所涉及的5 个变量进行区分效度检验。检验结果显示，与单因子模型、二因子模型、三因子模型和四因子模型相比较，五因子模型对实际数据的拟合最为理想:χ2/df=2.015;RMSEA=0.052，TLI=0.956，GFI=0.948，AGFI=0.898，CFI=0.906，说明本研究所涉及的5 个变量区分效度良好，可以代表5 个不同的构念。

4.2 共同方法偏差

本文研究采用Harman 单因子检验方法检验是否存在共同方法偏差问题，该方法步骤是:将研究中所有变量放在一起进行因子分析(未旋转)，若析出的第一个因子解释绝大部分变异，则说明存在共同方法偏差问题。按照该方法，本研究的结果显示总方差解释率为56.3%，第一个因子方差解释率为22.9%，未占到总方差解释率的一半，说明共同方法偏差并不严重。

4.3 描述性统计和相关分析结果

在进行多元回归检验之前，首先对5 个变量的平均值、标准差以及相关系数进行描述性统计，检验结果显示:变革型领导与员工建言行为(r=0.346，p ＜0.01)、建设性变革义务感(r=0.376，p ＜0.01)、组织支持感(r=0.311，p ＜0.01)、自我效能感(r=0.309，p ＜0.01)显著正相关;建设性变革义务感与员工建言行为(r=0.325，p ＜0.01)显著正相关。这些结果是分析建设性变革义务感的中介作用，组织支持感和自我效能感的调节效应以及有调节中介效应的前提。

4.4 假设检验结果

4.4.1 主效应和中介效应检验

借助AMOS 22.0 软件，构建结构方程模型，检验变革型领导对员工建言行为的影响。该模型的拟合指数χ2/df、RMSEA、CFI、TLI 分别为1.675、0.073、0.917、0.886，表明模型拟合理想，标准化路径分析系数为0.58(p ＜0.001)，假设1 得到证实。

同样借助AMOS 22.0 软件，构建结构方程模型，检验变革型领导通过建设性变革义务感的中介效应影响员工建言行为，该模型的拟合指数χ2/df、RMSEA、CFI、TLI 分别为1.809、0.048、0.976、0.934，表明模型拟合理想。各变量之间的标准化路径系数均达到显著，变革型领导(自变量)与员工建言行为(因变量)之间的标准化路径系数为0.16(p ＜0.05)，变革型领导(自变量)与建设性变革义务感(中介变量)之间的标准化路径系数为0.49(p ＜0.001)，建设性变革义务感(中介变量)与员工建言行为(因变量)之间的标准化路径系数为0.76(p ＜0.001)。变革型领导与员工建言行为之间的标准化路径系数由原来的0.58 变为0.16(p ＜0.05)，这表明当加入建设性变革义务感中介后，使得变革型领导(自变量)与员工建言行为(因变量)之间的相关性减弱了。假设2 得到证实。

4.4.2 调节效应检验

在进行多元回归分析前，本文首先对交互项进行了标准化处理，以降低多重共线性的影响。模型1 仅含控制变量(性别、年龄、教育程度、工作年限)，模型2 在模型1 的基础上加入中介变量建设性变革义务感，结果显示建设性变革义务感对员工建言行为具有显著正向影响(β=0.375，p ＜0.001)。由模型3可以看出，组织支持感对员工建言行为具有显著正向影响(β=0.246，p ＜0.01)，自我效能感对员工建言行为具有显著正向影响(β=0.215，p ＜0.01)，在模型3的基础上加入建设性变革义务感与组织支持感、建设性变革义务感与自我效能感的交互项后，形成模型4，可以看出，建设性变革义务感与组织支持感的交互对员工建言行为具有显著正向影响(β=0.152，p ＜0.05)，假设3 得到证实;建设性变革义务感与自我效能感的交互对员工建言行为具有显著正向影响(β=0.138，p ＜0.05)，假设4 得到证实。

表1 调节效应检验结果

进一步，本文根据Aiken 和West［28］的方法，绘制了组织支持感和自我效能感的调节效应图，如图2，图3。图2 可以看出，高组织支持感代表的斜率大于低组织支持感代表的斜率，即组织支持感在建设性变革义务感与员工建言行为关系间起正向调

图2 组织支持感的调节效应

4.4.3 有调节的中介效应检验

本文根据Edwards 和Lambert［29］的研究，基于Bootstrapping 方法计算有调节的中介效应。分别在均值的基础上加减1 个标准差，形成调节变量的低值和高值。由表2 可以看出，变革型领导通过建设性变革义务感对员工建言行为的间接影响在组织支持感低时不显著(β=0.05，ns)，在组织支持感节效应。图3 可以看出，高自我效能感代表的斜率大于低自我效能感代表的斜率，即自我效能感在建设性变革义务感与员工建言行为关系间起正向调节效应。由此，假设3 和假设4 进一步得到证实。高时显著(β=0.18，p ＜0.05)，且两者差异显著(Δβ=0.13，p ＜0.05)，假设5 得到证实。变革型领导通过建设性变革义务感对员工建言行为的间接影响在自我效能感低时不显著(β=0.06，ns)，在自我效能感高时显著(β=0.17，p ＜0.05)，且两者差异显著(Δβ=0.11，p ＜0.05)，假设6 得到证实。

图3 自我效能感的调节效应

表2 有调节的中介效应检验结果

5 结论与启示

5.1 研究结论

本文以408 名一线员工为研究对象，检验了变革型领导与员工建言行为之间的关系，同时分析了建设性变革义务感的中介作用以及组织支持感和自我效能感的调节效应。研究结果表明:变革型领导对员工建言行为具有显著正向影响;建设性变革义务感在变革型领导与员工建言行为间起中介作用，组织支持感和自我效能感正向调节建设性变革义务感与员工建言行为之间的关系，且具有有调节的中介效应。

5.2 研究启示

本研究的理论启示有:第一，本研究从社会交换理论角度为变革型领导影响建言行为提供了另外一种解释机制。变革型领导可以激发员工的建设性变革义务感进而提升建言行为。以往的研究表明，建设性变革义务感是建言行为的一个重要的决定因素，并且社会交换理论也常常用于探索建言行为的前因变量。然而以往的研究却很少从这个角度说明变革型领导影响建言行为的作用机制。本研究整合了这些理论，并为变革型领导对员工建设性变革义务感的塑造作用提供了数据支持。第二，本研究从员工心理感知的角度揭示了变革型领导在提升员工建言行为中的边界条件。变革型领导作为一种“自下而上”的领导方式，其客观地看待自己和下属，使得该领导方式能够有效地激发员工变革、建言等行为。本研究的实证研究发现这种积极作用是有条件的，作为员工心理感知的组织支持感和自我效能感能够有效调节变革型领导作用于员工建言的效果，这进一步丰富了变革型领导理论的研究。

本研究的实践启示有:第一，领导者应当转变领导观念，提高自己的领导水平，摒弃传统的领导方式，实施变革型领导，注重自身素养的提高，提升自己的领导魅力，实现对员工积极、有效的领导，从而促使员工建言。第二，企业应构建公平合理的各项制度，如根据员工的能力水平来分配员工的岗位、薪资等，充分肯定员工的能力，满足员工的心理需求，增强员工的归属感和组织认同感，进而提升其组织支持感。第三，自我效能感不仅能够影响个体的思想、动机和行为，而且可以帮助员工更好地应对工作中的压力，因此，领导者在给员工下达任务时，应尽可能详细地提供有关的任务特征、任务复杂程度和环境等信息，令员工可以清楚明白地了解所要完成的任务，减少实施过程中的纰漏，建立信心，提高工作效率，继而提高员工的自我效能感。第四，依据社会交换理论中的互惠规范，交换双方中的一方在得到了另一方的帮助或支持后，会产生回报的义务和责任感，因此，企业应在工作和生活上帮助员工，给员工创造便利条件，从而提升其建设性变革义务感。

5.3 不足与展望

本研究的不足之处主要体现在:(1)变革型领导、建设性变革义务感、建言行为、组织支持感、自我效能感等变量的测量均是由同一人根据自身主观评价填写，可能存在一定程度的偏差，未来可以采用多层次和多维度的评价方式采集数据。(2)本文采用的是横截面数据，而变革型领导通过建设性变革义务感作用于建言行为的中介作用实际上包含一定的时效性，在不同的时段点进行测量会更加准确，所以今后的研究可以采取跨时段的纵向数据进行。(3)本文研究所使用的量表有西方情境下的量表，未来研究可以编制基于中国文化背景下的量表，以提升研究的文化适应性。