餐饮连锁企业成本管理工作研究

摘 要：连锁餐饮企业的成本管理工作应综合使用标准成本法、活动成本法，改善成本管理系统，为日常成本管理工作提供指导和规制，从而有效实现连锁餐饮企业的成本控制目标。本论文基于连锁餐饮企业成本控制特点与原则的分析与讨论，研究与讨论连锁餐饮企业成本控制工作战略。

关键词：连锁餐饮;成本控制;特点;策略

0 引言

随着人们生活水平的提高，餐饮业的消费持续增加，竞争日益激烈，在餐饮业立足之地，合理有效地控制成本，最大限度地降低成本，确保利润最大化是每个餐饮企业管理管理的首要任务。目前，在我国饮料产业的发展过程中，链条管理模式可以在一定程度上降低成本，提高市场竞争力，但并不是一些连锁企业能够很好地控制自己的成本，因此需要加强对饭店连锁企业成本控制的研究。

1 连锁餐饮行业成本控制特点

连锁餐饮行业成本管理工作的特点主要体现在以下几个方面：第一，原材料成本在连锁餐饮企业的成本结构中占很大比例，原材料成本表现出动态特性;第二，连锁食品饮料企业产品需要少量分批加工，这些产品也不能长期保管，所以人工成本在连锁食品饮料产业成本结构中占同样大的比重。最后，影响连锁餐饮企业成本管理效果的因素很多。在连锁餐饮公司中，购买、接受、接收、分销、烹饪、服务、营销等所有部分都会消耗资源，如果无法有效地控制这些环节，连锁餐饮公司的成本也会增加。

2 连锁餐饮企业加强成本管理的重要性

成本管理，一般是指企业日常生产经营等过程中，各项成本的规划、决策、核算、分析、控制等一系列管理行为的总称。成本管理对于连锁餐饮企业开源节流、提高企业日常管理水平、推动企业发展具有重大意义。连锁餐饮企业加强成本管理，可以避免由于店面数量或地域距离等客观原因造成的管理盲区，可以从集团层面统一规划开源节流，为继续扩张店面蓄积充足资金。良好的成本管理可以引导收入增长，有助于连锁餐饮企业提高竞争力，在市场份额争夺中占据有利地位。

3 餐饮连锁企业成本管理内容

3.1原材料进价管控问题

采购计划。采购计划的管理是基于充分的信息研究基础之上的，以最终的采购价格为目标，根据可靠精准的市场调查信息，结合相关配供以及采购管理，按照类型的不同，规划采购内容，包括但不限于采购方法（大宗采购、小批量采购、合同供给、每天自购等）、采购批量、供应商、采购时间、采购地点等相关规划统筹。统筹规划大致可有两种实行方法，第一，基于精准可靠的市场信息，分析之后结合市场变化、供应商情况、价格特点等自主调整计划，以便得到最佳的采购方案（因不一样的采购方法，可能会有附加成本产生，比如仓储以及物流等）。第二，务必按照以经营的结果为原则，遵循推倒概率方法，不定时以成本—采购—市调模式，分析找寻最佳采购方式，达到理想成本。采购价格的控制。采购价格控制的最终目的就是尽可能的把价格压低以达到最低成本，提高收益，在采购调查以及规划基础之上，通过质量与价格的平衡，价格对比，达到获取最佳价格。

首先，价格红线制的设立。可以对重要的材料实行红限制采购，红限制采购指的是对材料的最佳期望价格，当所谈价格高出红线，采购部门可另寻货源或者请示上级，但是红线价格不意味就是最合理的采购价格，仅仅是采购部门的一厢情愿，采购部门应该按照市场的变化，而改变相应的红线价格，红线价格的管理以及调整，保障采购价格在预期之内。对于一些重点材料的选购需要定期跟踪，多次横向纵向对比，一旦出现异常，立即进行调整。

其次，设立进售价联动以及价格触发机制，触发的标准可按照成本，采购价或者一些情况发生率来决定，比如说，进价涨幅百分之十五。月成交量涨幅百分之二，材料价格持续上涨超过三个月，两地价格差异相差百分之五等等情况。当实际价格突破预期时，相应工作立即启动。另外，可从毛利方面，实行进售价制度，经过分析毛利，得到影响毛利最大的商品，并基于此进行销售以及加工管理，比如产品营销、新品代替、调整售价等措施，以达到维持合理适当毛利。

最后，规范采购任务的管理。一般来讲，采购任务用于重点材料、大宗采购的多中材料以及项目管理的采购价所制约。采购的管理以及内容，主要有检查人员、责任人员及其权限、控制关键点说明、采购批量、采购效率、价格要求、材料名字等相关内容，经过采购监管控制机制，利于采购人员操控以及对流程的认知，也利于目标的达成。

3.2加工管理的加强

餐饮连锁企业的产品加工过程建立的标准务必通俗易懂，其涵盖库存、出品、加工以及原材料标准，还需对产品种类以及产品的折净加工分类处理，其主要涵盖产品加工责任制的建立及落实、折净加工触发条件、日常折净加工的相关检查等。另外，还需注意相关技术的创新与研发。加工管理还需注意日常督导。培训及检查，把出品规范及加工标准落到实处，以控制成本。随着科技进步，诸多餐饮连锁企业已实现集成化加工，及物流、加工基地和厨房，此模式下，加工高度集中化，采购集约化一一实现。从核算上来讲，也利于成本，减少职能间的交集，便于管理。所以，有条件的餐饮连锁企业务必增强产品加工管理，改善工艺，降低成本。

3.3库存管理的重视

对于鲜货损耗的管理，应当重视鲜货的保存以及相关库存检测标准（责任加工人）、重要半成品以及原材料的日常检测（仓库，厨房的例行检查）、重要产品使用的检测标准（管理者抽样调查、责任加工人例行检查），另外，库存的管理，应当制定先关二分之一保质期提醒、库存禁忌线警告、日常自检、先出先进等制度，降低甚至杜绝库存呆滞以及损耗。

4 完善连锁餐饮企业成本管理的主要对策

4.1明确成本管理目标并完善管理系统

（1）初级阶段是建设费用报销模块，按企业架构设置审批流程，按各相关审批人员岗位工作范围和审批金额设置审批节点控制条件，下发报销系统操作手册通知企业人员遵照执行。（2）优化阶段是完善预算模块和资金模块，在系统中实现全面预算管控，按年度预算和月度资金计划对各报销项目总量进行双重管控。以往成本管理为事后管理模式，管理工作放在每笔单据的审批环节，没有即时统计分析数据，待月初报表完成后才开始分析相关数据，无法满足实时获取和分析数据的需要。企业应将成本管理转变为事前全面即时管控模式，成本管理重点放在上年末的预算编制环节，日常经营随时通过系统取得预算执行数据，及时进行经营分析，为投资决策和资金需求预测实时提供准确数据，加强收支两条线管控，合理整合资源配置。（3）升级阶段是设置合同管理模块、发票云、项目投资等模块，不断完善业务和财务的数据系统，促使系统数据在业务和財务全流程的流转和应用。

4.2按实际和需求划分变动成本和固定成本并分别进行有针对性地管理

（1）分成成本。分成成本是指各方签订分成合同，根据收入等指标进行分成，属于变动成本。分成成本管理重点在于签订分成合同时，需斟酌选择合理的分成指标数据和恰当的分成比例。（2）材料成本。材料成本投入后直接创造收入，属于变动成本。材料成本管理，需要评估测算得到必需使用量、正常损耗量、合理存量，减少非正常损耗量和多余存量，严格监控材料质量，严禁以次充好。（3）日常成本。与创造收入直接相关的日常成本属于变动成本，如廣告费、促销费等，不直接参与创造收入的日常成本属于固定成本，如办公费、财产保险费等。日常成本应于每年或每次合作时进行供应商三方比价，选取性价比最高的供应商进行合作，性价比次高的供应商作为备选，定期更换供应商，以促进良性竞争和避免暗箱操作、收受回扣;采取统一采购模式，集中汇总每次采购数量，加大采购谈判空间争取折扣;整理归纳出分级指导价格、数量、规格等资料，规范操作流程和操作手续，避免不必要的物资和人力损耗。（4）折旧摊销成本。折旧摊销成本属于固定成本。资产应定期盘点和加强日常维护，避免过早更新和大修，及时登记存放，避免发生损失。（5）租赁成本。租赁成本包括保底租金和分成租金，保底租金属于固定成本，分成租金属于变动成本。管理重点在于与业主的谈判水平和日常沟通效果，可设置分成奖金，奖励与业主谈判降租成功的经办人。（6）人工成本。福利费、奖金、兼职员工工资等是变动成本，正式员工的工资、社保、住房公积金等是固定成本。提高正式员工的工作效率、实行良好的绩效激励政策等成本管理措施可提高营业收入，整合公司架构、梳理工作流程、合并相似职能、以线上销售代替线下销售等成本管理措施可节约人工成本。

4.3做好成本控制的落实与监管

从饮料连锁企业的成本分析内容中，分析预算、生产、销售和售后服务以及整个过程中发生的成本，并将前瞻性分析、四重控制和后续反馈结合起来执行成本效益分析。饮料连锁企业的成本管理决不能忽视对企业日常成本的控制和管理。食品饮料连锁企业日常成本的控制主要由三个方面组成。第一，严格要求厨房里各种工人使用原材料，防止原材料浪费和不合理的损失。其次，对管理层和其他人员的工资进行良好的日常管理控制。管理范围主要是对生产现场的工作时间限额、奖金和津贴、出勤率等进行监督控制，以防止不必要的偏差造成成成本损失。

5 结束语

近年来，虽然连锁餐饮企业呈现出了快速发展的势头，但是也面临着更为激烈的竞争。在此背景下，连锁餐饮企业有必要在做好成本控制工作的基础上展现出自身所具有的竞争优势，从而实现自身竞争能力的提升与发展空间的拓展。

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作者简介：

宋律然，男，汉族，就读于东南大学经济管理学院，研究方向：经济管理.