中老年化趋势下小规模学校学科带头人培养之我见

侯科顶

摘 要：当一所小规模学校的教师日趋中老年化，教师群体的意识和行动呈现出懈怠之态，就会严重阻碍教学业务水平的有效提升，影响学校办学质量，继而使学校办学品牌无法得到保障。本文就中老年化趋势下小规模学校的发展现状，结合笔者所在学校的实际问题与相关实践，提出破局之策——培养学科带头人，从“内外发力、搭台唱戏、构建梯队”等方面，努力激发中老年教师群体的专业发展热情，改变学校的业务生态和发展态势，使中老年趋势下的小规模学校实现可持续发展。

关键词：教师专业发展 中老年化 小规模学校 学科带头人

筆者所在的诸暨市城西小学是一所百年老校，曾经是区域内的中心学校，担当着引领地区教育教学发展的重任。后因区域内教育规划调整，更新更大规模的学校开始兴建，城西小学日渐边缘化，规模也较之前有所缩小。目前有教学班16个，教师36人，属于城区的小规模学校。另有一个现象不容忽视：教师平均年龄接近40岁——中老年化日趋明显。因此，城西小学既是一所百年老校，更是一所中老年化趋势下的小规模学校。

客观环境的制约，教师的中老年化，迫使学校进一步思考如何保证学校的办学品牌不丢失，办学水平不丢分这样的问题。经过研究，我们认为：激发中年教师群体的专业发展热情，是摆在学校面前的一个无法回避的大课题。这个问题是否解决，关系着学校未来的后续动力是否充足，关系着教学质量在保证现有基础上能够再上新台阶。而解决这个问题的关键，在于培养学校的学科带头人。

一、学科教师的业务现状

1.守住底线

城西小学有老牌大学的本科生，有专业师范类的毕业生。既有高中、初中下来的老师，也有一直坚守小学岗位的老师。面对课堂教学，老师们的备课按学校相关要求，做到提前备课，目标、重点、难点、流程、反思一个不少;作业做到当天作业当天批，首批复批相结合。通过这些基本“动作”，教师们把该做的事都做好了，守住了教学底线。

2.缺乏闯劲

在专业发展上，大部分教师已经过了小学高级职称（现称一级教师）的心理安慰线，对于工作容易失去冲劲，安于现状。如，课堂展示、课题研究、课程创建等工作，若非私下动员，按组分配，很有可能出现零申报的情况。教师们的心态就是抱守原有的成绩，不多做事，也不做错事。

3.发展存疑

不是所有老师们都不想在业务上有所发展，有一部分老师想有所建树，但不知道路在何方。有部分老师对当前教育界流行各种的做法有所耳闻，如构建学习共同体，但正因名目繁多，且对其是利益驱使下的美丽“作秀”还是能真正改进教学，心持怀疑态度。变与不变，举棋不定。

二、业务骨干的工作现状

学校业务的发展首先会想到教研组长。的确，教研组长肩负着引领教研组教学公开、课堂会诊、课题研究、课程建设等重任，但就目前的实际情况来看，教研组长除身负许多事务性工作，使其在“教学研究”领域分神过多以外，他们也常因缺少学科带头人而深感团队专业力量的薄弱，对话难以深入，研究不可持续。同时，我校语文、数学、英语六个年段的学科教研组长往往只有一人，势单而力薄。更为尴尬的是，音乐、美术、体育混为一个教研组，教研活动开展有形无质。

因此，培养学科带头人便成了我们的选择。学科带头人既是在学校业务发展之路上的一面面旗帜，又是教学研究的引领者、陪伴者、协同者，这群力量不仅会让学校的教研不孤单，更专业，还可以让其他教师看见学科研究的魅力，无形无声地带动其他教师。但目前，学校拥有绍兴市地区级学科带头人1人，诸暨市学科带头人1人，仅占总人数的5%。在全市学科领域有一定知名度的老师，也是少之又少。

这正是我们这种小规模学校在学科带头人培养上面临的困境。由于教师编制的核定和班级规模的相对固定，小规模学校的教师会比较稳定。稳定，有其好的一面，老师们能够安心、踏实地在岗位上做自己的事。于学生也是福音，规避了频繁更换教师带来的不适应。但是，由于教师的进出大门处于半封闭甚至全封闭状态，这使教师群体日益成为一个老龄化的团队。我们学校语文、数学、英语、科学等专职教师中没有一位5年内教龄的老师，中老年化相当严重！更可怕的是，不少教师指望业务上的引领、展示这样的事情应该是年轻人的事，中老年教师争做学科带头人的意识和意愿不强。

三、突围的策略

如何打破困境，找到中老年化趋势下小规模学校学科带头人培养的有效策略，这是摆在管理层迫在眉睫的事情。作为学校业务发展不可缺少的业务型人才，笔者结合自己所在的学校，谈谈自己在学带培养方面的几点建议。

1.理性分析，读透背后的原因

前面提到，“无人”是我校学科带头人培养上被提及最多的困难。这也是长年盘踞在我内心的一道坎。但，是否真的无人？其实，人是有的，“无人”更多的理解是“没有教师愿意在业务上有更多建树。”此时，我们需要理性地分析教师的真实意愿，及其背后的内因。

我相信，大部分老师在分配之处或是刚刚调任一所新校，对于自己的工作是有一定要求的，没有天生的慵懒者。通过调查，我们发现业务发展缺乏意愿的形成可能会有以下几种原因：

（1）长时间的冷板凳，业务期待被渐渐磨平

不可否认，在机会有限、推荐机制不完全公平的情势之下，一定有部分老师不能进入管理层的视线。当他们怀揣着热情，却屡屡得不到展示的机会的时候，冷板凳坐久了，他们便会消磨原有的热情。

（2）负能量的朋友圈，热情被慢慢带凉

每一所学校，都存在负能量的群体。能量是会由中心向外围传递。当自身的正能量不足以抵抗负能量时，也会在不经意间成为负能量中的一员。当一位老师有一个负能量的朋友圈——同一个办公室，同一个教研组，“浸润”久了，热情就会被慢慢带凉。

（3）较低调的处世心，自我期许被自己捆绑

也有一部分老师，性格内向、低调，喜欢默默地低头做事，不善于抬头展示。他们的处世心态常常会使自己与机会擦肩而过。久而久之，他们就会形成自我定位：我只要管好自己的一亩三分地即可，抛头露面的事让别人去做。

通过理性分析，我们读透现象背后的内因、外因。我们相信，并非人人都是拒绝成长的，每位老师都有继续成长的可能性。这种可能性就给我们培养学科带头人带来了信心和力量。

2.内外发力，培养实力学带

学科带头人的培养，重在内部激发和外部使劲。

（1）榜样引领，激发热情

一所学校的教师业务发展欲望不高，有一个很重要的原因就是榜样的缺失。榜样的缺失有许多种原因，其中之一便是我校教师的大批量调动。几年前，我们街道新造了一所小学，投入大、环境好，是街道重点扶持的窗口学校。为了办好这所学校，中心学校抽调了街道内的优质师资进行任职。于是，我们学校大批优秀师资也“未能幸免”。榜样的形成需要一个漫长的过程，它与学科带头人的培养是同步进行的。那么，在校内榜样缺失的情况下，如何让老师们感受到榜样的力量？

我们首先改变了对“榜样”的理解。榜样，并不一定需要有惊人的壮举和高大上的业绩，只要是能够给人以启迪，值得人学习，再微弱的光芒也能够照亮别人。所以，作为学校的管理者，在没有学科榜样的日子，需要在日常教育教学过程中，寻找“光”：能坚持在备课本中每天写点反思的;能把学生的习作编纂成册进行共享的;能在空余时间主动给孩子读书的;给学生作业评语写得特别准确、精彩的;甚至是钢笔字写得特别漂亮的等等，都可以作为“光”。通过教师会议、微信朋友圈等平台，我们把这些身边的榜样亮出来！慢慢地打破了教师们关于“40岁前努力干，40岁后安心坦”的错误定位，告诉每一个人，在我们学校，也有中老年教师在默默地加油，慢慢地精彩。

其次，让教师走出去看看，是非常有必要的。但是，哪些人走出去，又去看哪些人，我觉得很有讲究。往常的外出，我们总是会挑选有培养潜质的老师到外校去听名师的课堂。这固然没错，但我觉得还可以做得更细致一些。有所触动，才会有所行动。如果只是看一些与自己毫无关系的名师上课，往往会“看时激动，回来一动不动。”那么如何让老师们更有触动？我们在听课老师和听课对象的选择上，做了点小文章。

（1）同龄与同龄的靠近。在听课教师的选择上，不能盲目地把全部有培养潜质的老师一咕噜地往外派。我们根据上课名师的年龄，挑选同龄的老师去听，甚至是上课名师的同班同学、同级同学或校友去听。同频靠近，内在的触动才能最大化地被激发。

（2）后进与逆袭的催化。所谓的后进者就是学校中那些不怎么要求上进的老师，而逆袭者是后进者在通过自身努力之后变成了有一定影响力的名师。对于外出听课，我们总是把目光聚焦在有培养潜质的老师身上，看似很有道理，实则很不科学。这样会造成外出机会的不均。解决后进者的发展问题，才能真正实现学校的可持续发展。因此，学校抓住逆袭名师课堂展示的机会，派后进者参与相关的活动。既体现机会均等，更是让不求发展的老师们切身看到改变的可能性。

当然，活动之后，带队老师除了要组织听课老师们对活动本身进行小结之外，更要组织老师们谈谈对展示教师的感受。活动并不重要，人才是关键！

（3）借力使勁，重启驱动

在培养学科带头人的事情上，如果只是学校牵头引领，效果一定欠佳。学科带头人的培养是一个长期的过程，涉及课堂教学、阅读提升、自我反思等领域，如果只是学校用力，教师的成长会非常缓慢。因此，学校考虑借力使劲，给培养对象配备导师，实现一对一、经常性地跟进、指导。当然，学校给导师以一定的待遇。这个待遇并不一定指薪酬，方式有许多。比如，导师可以优先享受外出学习、培训的机会。学校规定的每周听徒弟上课的课时可纳入该导师的周课时量等等。通过这些方式，让导师安心、乐意承担指导

工作。

我校教师人数不多，能够成为学带培养人的导师就更少。找不到师傅也成了学校学科带头人培养的一个难题。对于这个问题，我们拆除思维的围墙，打破“本校”的限制，大胆借校外、市外的导师之力。

（1）利用地域优势，聘请校外名师

我所在的学校毗邻当地实验小学的其中一个校区，仅有两三分钟的车程。并且，我与该校的领导、老师比较熟悉。因此，我利用这一优势，与该校的校长商量，让他们学校的名优教师每周利用一定的时间，指导我校的学带培养对象。

（2）借用网络平台，对接校外名师

诚然，不是所有学校都有如我校般的地域优势，但现代化的技术已经让我们打破了空间的限制。因此，我们借用网络平台，实现与市外，甚至是省外名师的对接。特别是5G的推出，让声音、图像的实时传播变得更为便捷，为今后更优质地推进基于互联网的资源共享提供了强大的技术保障。

三、搭台唱戏，展示教师风采

平台的搭建，既可以展示学科带头人的教学风采，呈现其教学能力，更可以让他们在展示过程中，获得成功感，被同行、社会所认可，而这种认可的力量，又能反哺老师继续前行的动力。

诸如我们这样中老年趋势下的小规模学校，学科带头人的成长比其他学校的教师成长更需要平台。但我校往往因同一年段学科人数不多而将所有同类学科的教师归属为同一教研组，从而导致学科研讨的聚焦不够集中，且同一学段的学科研讨活动大幅下降。因此，我们尝试对接教研室、教科所等机构，共同搭建“教学展示周”“教学研讨月”“教学经验分享会”等平台，面向本校及外校的老师，把自己学校的学科带头人推到台前。同时，也是借教研员、外校教师之力，进行一次次有规模、上档次的学科教研活动，更是对学校的学科带头人培养质量进行综合性鉴定，为今后更优质地做好学带培养工作指明方向。

四、建立梯队，着眼未来发展

对于学校管理者而言，要在脑海中有这样的认知：学科带头人并不是具体指某几个人，它是一个必须长期存在的团队，并且是一个流动的，迭代更新的团队。于中老年化趋势下的小规模学校，这一点尤为重要。所以，学校从管理的角度出发，既看到近几年的学科带头人团队，更要看到未来若干年的学科带头人团队，在做好眼前学科带头人培养的同时，我们有意识地做好后补团队的储备，做好学科带头人的梯队建设。

经过一段时间的困惑、思考和实践，我们认为，学校发展过程中遇到的各种问题都不是某一时刻的偶然，而是长期对某一现象、问题忽视或轻视而导致的必然。存在问题并不可怕，怕的是看不到问题，看不到问题产生的根源。因此，在学校发展过程中，需要管理者有一定的敏感度，及时捕捉当前存在的问题，并以足够的勇气和自信坦然面对问题，接受问题，及时做客观理性地分析，顺藤摸瓜，极力反思，看透现象背后复杂的原因，不固着于老思路、老方法，在能力范围内科学地调整策略，用着眼于未来的目光和视野，谋划学校持续发展的大局，相信一切问题都不是问题。