房地产企业工程项目精细化管理探究

祝威黎

摘要：如今房地产建筑行业面临着越来越激烈的竞争，房地产企业要想提高自身的核心竞争力，不断提高企业的精细化的管理机制与方法这一重要决策，也在很大程度上决定了能否在市场竞争中获得成功;文章主要讨论的便是房地产企业工程的项目精细化管理问题，目的在于促使其管理水平的不断提高，进而促进我国建筑行业获得长期发展。

关键词：房地产企业;工程项目;精细化管理

房地产企业工程项目有着投资大，周期长，过程复杂的特点。近年来，许多企业出于快速扩张、减少风险并且提高资金周转率的原因，大量采用“快周转”模式来开发项目;追求项目开发速度的同时，放弃了品质、创新、服务等所应有的坚持。随着社会进步，人们对生活品质日益增长的需求，对产品品质、服务的要求也随着着时代面越来越高，所以如今的房地产业也要顺应时代的变化而作出相应的改变。

精细化管理是一种技术和方法，在企业的发展运行中，有关的企业管理者借助其来对产品进行调整、开展服务等活动。为促进房地产企业管理水平的进一步提高与核心竞争力的增加，很有必要在房地产企业中加强应用精细化管理方式。

一、精细化管理及其内容

（一）精细化管理。精细化管理确保在专业化、系统化的基础上，借助信息化、数据化这一手段，使客户的需求尽可能得到满足，以便促使效率提高、竞争实力增强。精细化管理细化处理了企业运营中的很多工作内容，逐一分解了管理对象，使其趋于具体化、清晰化和程序化，通过宏观管理与微观管理相结合的处理方式，从而真正落实好管理者的责任，并指导、规范好每一个员工该做什么事，如何把工作做好。企业也通过借助精细化管理措施的实施，从而促使企业管理逐步实现精细化、规范化和个性化。

（二）主要内容。精细化管理包含了很多方面的内容，且在企业生产经营活动中贯穿始末。就房地产企业精细化管理的主要内容来看，具体包括：明确的规范要求、精细化的流程控制、清晰的审核过程、明确的分析过程和细致的規划过程。

二、房地产工程项目的管理现状

随着社会主义市场经济的发展，房地产业也随之快速发展。然而我国的房地产业总体发展时间不长，房地产企业主要是中小型企业，就房地产工程项目管理来看，还有不少问题存在：（1）多数中小型房地产工程项目以粗放型管理模式为主，管理不够规范;（2）有些房地产企业的管理制度不够科学合理，采用的还是比较专制的“人治”手段，体现出松散、低效的管理状态，评价、监督和激励工作难以全面进行，工作人员积极性也很难全面调动起来;（3）房地产业管理人员总体素质水平不高，参差不齐，难以实现精细化管理;（4）在财务管理对成本过度控制，未能以房地产工程项目的全局为着眼点，将材料使用等的细节问题忽视了，所以易造成“豆腐渣”工程的出现;（5）有些房地产企业出于对精细化管理理念的迎合，没有能够与工程项目特点相结合，只保留形式，缺乏灵活的管理;此外，工程项目实施的过程中，未能关注周边环境，造成施工垃圾污染、噪声污染等不良情况的出现。

存在的这些问题，对房地产工程项目的施工进度造成了严重阻碍，同时也使得项目竞争力大大降低了。所以，急需在房地产工程项目实施过程中将精细化管理模式贯彻落实好，从而促使房地产企业的管理水平和经济效益进一步提高。

三、房地产企业工程项目精细化管理措施

（一）设计的精细化管理。设计阶段在房地产开发中占据了非常重要的地位，也直接影响到了70%的开发成本，我对设计的精细化管理主要列下5个重点进行控制。1）首先，通过对地块周边环境、开发周期、税务政策，类似项目进行充分的调研，并提供充分的数据及细节研究给项目作一个准确合适的定位;2）根据项目定位，结合成本、合作经验、业内评价来选用适合该项目的顾问及设计单位;3）选用并明确适合项目的各类标准以统一设计的方向;4）结合总计划制定设计计划，控制好各个阶段的出图时间;5）工程实施时，设计需全程参与，以便于工程现场得到等一时间的技术专业支持。

（二）财务的精细化管理。准确的财务管理可以给项目开发提供资金风险评估、预控以及资金的管控思路，是必不可少的管理措施，对财务的精细化管理措施，我总结出以下几点：1）前期财务成本测算，需要有多元化的资金筹集方式作保障，使企业的资金来源更加稳定;2）计算资金回正节点，结合自身的发展需要，建立合适的预算管理制度，从而客观、公正的对企业的财务管理以及发展情况进行评价，使企业管理者获得科学的财务预算数据，为企业决策提供依据;3）根据回正时间来调整销售、设计、招投进度及工程开发进度节点，同时加强企业各部门之间的联系，不断优化财务预算方案。4）规范工程项目实施过程中的财务管理及实时了解政府的税务政策，如财务状况发生变化需及时调整工程策略以应对。

（三）施工成本精细化管理。因为房地产工程建设项目存在工期长、时间跨度大、建筑市场行变化快等特点，所以往往难以准确把握材料价格，其往往存在较大的波动幅度，这也就在无形中增加了工程项目成本控制的难度。1）首先，可以通过统计历年建材、劳动力价格的波动以及合作商提供价格的校对，来建立企业内部价格库为企业项目提供成本的标准参考;2）重视对设计的成本控制，通过控制设计阶段的工时成本，以及结合造价、卖价来介入设计定位以提早控制工程项目的开发成本;3）在项目开发过程中，可考虑分段进行成本核算（地下、地上、结构、机电、装修）让成本细分为各个阶段进行，以减少成本核算滞后所带来的影响。4）对工程实施过程中的设计变更、施工签证需提供详细的依据及说明，以保证真实性、合理性;5）成本管理工作要从项目定位到项目竣工贯穿于整个开发过程，保证其连续性、完整性会对项目及企业提供非常有用的经验及教训。

（四）施工材料的精细化管理。1）房地产企业内部应对所合作过的材料供应商所提供的材料品质、加工运输速度、价格、品格效应等各方面进行综合评价，并可通过其他房产业交流合作经验，以挑选出综合能力最高的材料供应商作为优先全作伙伴，并定期对名单进行重新评判更新;2）对材料选用、厂房供应地考察、到场验收、保修保养制定严格的内部规范标准来控制材料品质，并最大程度减少偷工减料的可能性。

（五）施工进度的精细化管理。作为房地产企业：1）根据初步设计来确定项目总进度计划;2）根据总进度计划来初步确定设计出图进度、招投标进度、财务安排;3）随着设计深度加大，不断优化各类进度，保证在工程项目的预计期限之内，按照工程项目的总目标来优化配置各方面的资源;4）根据各类进度来规定各类合作单位工作计划，在工程实施过程中，不断纠正、调整工程实施情况，如此这样一直循环往复，直至项目竣工、验收合格和交付使用。

三、结语：

作为一个国家的支柱性行业，房地产业的发展是否良好将会在很大程度上影响着国民经济建设的发展。为了在市场经济环境中实现长远发展，房地产建筑企业一定要对工程施工中的精细化管理予以高度重视，对施工管理过程中存在的问题进行正确的分析，不断地创新和完善工程精细化管理模式，从而促使房地产企业管理逐渐趋向精细化、规范化，最终实现我国建筑行业的蓬勃发展。

参考文献：

[1]杨显贵.企业精细化管理体系设计与方法探析[J].企业家天地，2012（1）.

[2]唐晓莲，魏清泉.房地产开发中的规划管理问题探析[J].城市规划，2012，04（12）

[3]吴宏彪，赵辉.精细化管理持续改善[J].北京：北京理工大学出版社.2013.