对基于融资结构的房地产项目管理探讨

毛亮　江玲

摘 要：现如今，科学合理的项目管理模式，受到了很多房地产公司的高度关注及运用，对企业项目管理模型进行调整及补充，能获得了较好的管理效果，基于此，本文对房地产企业资本结构理论、依据职能划分的项目管理模型以及依据管理功能划分的项目管理模型等内容进行了分析，对如何做好融资结构的房地产企业项目管理，提出了一定的建议，以便相关人士参考。

关键词：负债率;房地产项目管理;管理模型

引 言

在对房地产企业项目管理模式进行选择时，其选择模式类型与企业的发展阶段息息相关，企业不同的发展阶段、企业不同的发展规模以及企业发展高低不齐的负债率等因素，能决定所采用的项目管理模型，管理模型应当与企业的发展规模保持一定的协调性。

1.房地产企业资本结构理论

通常情况下，资本负债率是资本构成中的重要指标，资本负债率能在一定程度上反映出企业对金融杠杆的使用程度，如果资本负债率的高于一半时，表明企業的资金来源主要是通过贷款以及债劵进行融资的，同时还说明企业的融资空间较为狭小，贷款偿还能力较低。如果资本负债率低于一般，说明企业的投资风险高并不高，有较好的贷款偿还能力，然而其企业的拓展速度过于缓慢的。在对企业的资本负债率进行分析时，应当结合企业的实际情况以及行业特征，进行客观合理的评价分析。

资本结构是指企业使用各种工具进行融资，在融资过程中，这些工具所发挥作用的比例。企业负债指的是企业违反了有关协议，在资本结构成分中，负债成分高于流出的资本，企业在运营过程中，为了能利用到流出部分的资金，企业要在规定时间内偿还部分利息以作为补偿。一般来说，企业出现负债的现象由多种因素而造成：向金融机构或者贷款企业借款或者贷款而引起的负债;依据公司发行的债券而进行融资的方式;公司在不同时期通过不一样的结算形式而形成的融资;企业与合作单位或者用户之间的预付款以及应付款等有关方面。

债券权益指的是企业在偿还完贷款之后，在剩余财产中企业所具有的比例权益。企业所占债权比例在一定程度上能充分体现出企业的增贬情况，同时也可以对投资者的切身利益进行有效保障。在现如今的市场情况下，在对企业的负债率进行分析时，应当结合其在国有控股中的比例以及流通股等两方面进行分析。对于企业的资本结构进行评估时，负债率是常用的指标，另外还有两个重要指标，既是负债权益比以及企业净值所占的负债率，这两个指标实质上是负债率的延伸及拓展形式，同时三个指标可以进行一定的的置换。

2.基于不同模型的房地产项目管理手段

通常情况下，针对于不同模型的房地产项目，管理模型主要包括：依据职能划分的项目管理模型、依据管理功能划分的项目管理模型以及依据组织结构划分的项目管理模型等，接下来，本文将从这几方面进行分析。

2.1依据职能划分的项目管理模型

基于职能分类的项目管理模型是一种传统的管理模型，同时也是企业比较常用的一种管理模型，这种模型的形成主要依据企业各部门的职能，以及对员工的分配而建立的，这种基于职能分工的项目管理模型具有自上而下以及较为单一的特点。直线型基于职能分类的项目管理模型充分有效使用职能性以及直线型的优点，在管理过程中两者能相互补充，有效发挥出各自的优势。现如今，这种形式的管理模型被大部分公司所使用，依据这种模型的特点，公司把管理机构以及员工分为两种类型，一种是企业直线领导以及员工的形式，另一种是职能机构以及工作人员的形式，直线型形式在一定权利范围内，机构及其企业人员具有一定的决策权力，对下属有绝对的管理职权，对部门管理工作负全责。职能机构以及工作人员的形式，企业领导者在做决策时，其扮演辅助者的角色，为领导做出正确的决策给出参考意见，没有权利对下属部门发出指令，只能对下属工作发挥引导作用。

单一型的职能管理模式主要是给予企业的业务发展以及员工职能而形成的，在这种模式下，企业实现了垂直管理的模式。主管人员对其下属部门具有一定的指挥权利和直接管理的权利，主管领导具有一定的发言权，对其管辖范围内的部门负全部责任。在单一型的职能管理模式下不设置职能机构，只是设置一些辅助人员对工作进行管理。这两种都具备各自的优势及缺点，直线型模型是以项目为单位，进而对职能进行划分，领导者对项目负全部责任，能及时有效地掌握项目的进度以及项目进行中存在的问题，这种类型的职能管理缺点是在为企业做决策时，只能发挥辅助效果，对项目本身不负责任，由于领导人拥有绝对的权利，以致于职能机构的作用不能得到有效发挥，进而影响到职能机构不能对项目充分掌握。然而对于单一型的职能管理模式，其各个领导只能对自己管辖的部门直接管理，与其他部门管理没有联系，进而实现了企业整体管理的专业化，这种模型的缺点是职能机构以及管理人员不能直接管理项目整个运行过程，一定程度上会导致企业各部门之间形成职能界限，不能对整体项目进行有效管控。

2.2依据管理功能划分的项目管理模型

依据管理功能的不同，把项目管理模型分为团队的功能以及专业的功能，这种模式下的管理，更能体现出企业各部门以及团队的专项责任，上下级部门之间形成一定的约束作用以及归属效果，进而防止企业管理上出现多重管理的现象。基于管理功能的模式下，职能机构可划分为事业部带头成立的管理组织机构，以及项目经理责任制的管理机构。在这种项目管理结构下，总经理对每个项目事业部进行管理，职能机构为总经理管理提供参考建议。职能机构对于项目管理没有直接的权利。每个项目事业部之间处于并行的关系，其事业部之间都设置专门的部门，在对企业不同项目进行核算时，有不同的专业科室进行操作，其实质上是一种团队的组织形式，在这种形势下，项目事业部占据着核心位置，在项目管理工作中，事业部发挥出了桥梁的作用。这种形式下的管理模式被广泛应用于项目工种类型较多，涉及到更多专业的场合。在项目事业部进行划分时，可以依据项目的实际情况、企业的运营地理范围以及不同类型的企业业务等，从而表明这种形式的灵活性较高。

经理负责制是项目管理模式下的一种，其应用范围主要介于事业部型项目管理以及直线型项目管理模式之间，其实质上是用经理职能替代职能部门的作用，项目经理对总经理负责，每个项目经理对自己管辖的每一个项目事业部进行管辖，事业部具有较为健全的职能以及专门的科室。这种模式下更加体现出上下级之间的关系，下级部门对上级发出的指令必须服从。科室人员对项目经理负责，项目经理对总经理负责，进而确保了项目每一项工作得到有效落实，更加实现职责分工明确的效果。

2.3依据组织结构划分的项目管理模型

依据职能划分的项目管理模型以及依据管理功能划分的项目管理模型，两种管理模型的融合，形成依据组织结构划分的项目管理模型。该项目管理模型，其核心成员是总经理，总经理对整个项目负全部责任，每个职能部门分工明确，对不同项目不同环节进行管理，每個管理项目受到项目本身的影响，同时也受到职能部门的约束。在该项目管理模型中，项目管理人员呈现出流动的形式。针对于项目管理，管理人员结合实际情况，对项目资源进行优化，及合理配置，对项目做到有效把控，其主要分为两个方面，一是水平方向上的把控，另一个是垂直方向上的把控，水平方向的有效把控，能推动项目向前进行，垂直方向上的把控，能对项目中的重点内容进行调控。项目成员及带头人具有模拟性，在企业运营中，采用该模式，能对项目资源进行优化，促使企业人力资源得到最大化利用。

3.房地产企业项目管理优化方法

企业资产负债率在一定程度上能反映出企业的经营状况以及财务风险情况，目前很多房地产企业的负债率处于高水平的位置，同时这种高水平的局面也能体现出投资状态较为乐观，同时也能体现出企业的融资能力，负债率高的企业存在较大的财务风险。依据房地产企业高低不齐的负债率以及企业不同的发展阶段，给出了以下房地产项目管理建议：对于负债率较低的房地产企业，应当结合形成负债率过低的原因，如果形成负债率过低的现象是基于企业的经营业务，是属于定向性的业务而非市场化业务，则表明出现较低负债率是企业正常经营状况，企业项目管理模型应当更倾向于职能性管理;对于负债率较低的房地产上市公司，出现这样的现象，说明企业的经营状况过于传统，企业的拓展工作没有得到有效落实，企业发展空间较为狭小。基于企业这样的现象，为了提高企业的经营水平及能力，企业项目管理模型应当倾向于经理职责化以及事业部管理模型，围绕项目单位中心，对项目进行专一化的管理以及做好职责分工明确的工作。

针对于负债率较低的房地产公司，在进行项目管理时，还应当加以关注企业的发展阶段，如果房地产企业的发展规模较小，正处于企业的发展阶段，则其项目管理模式应当倾向于经理责任制模式，从而能对项目进行自治管理的目的，进行专项专化的管理;如果房地产企业的发展达到了一定的规模，则应当倾向于事业部模型，依据事业部项目管理模型事项大区域的划分，进而实现自主化的管理，最终提高了房地产企业的运营开放性以及积极性。

对于负债率较高的房地产企业，不管企业经营的是定向性业务还是市场化业务，都应当避免企业在经营过程中存在较高的财务风险。由于房地产企业具有较长的投资周期，以及项目开展中存在多种不确定的因素，项目投资收益较为缓慢等特点，因此企业在运营过程中，不能过于依赖上游资金链，如果长时间受到上游资金链的影响，将有可能出现恶性循环的情况。这就要求发展时间不长、没有形成一定规模的地产公司，如果企业在运营过程中长时间处于较低负债率的局面，应当在项目管理中融入职能专项管理的角色，站在公司长远发展的角度上来，有效地控制风险。

针对于经理责任制的管理模式，在对项目进行管理时，应当以项目工期为出发点，对于项目开展进行，项目经理应当统一安排，在管理过程中，依据项目实际情况，适当引入网络图形式，对工期进行管理，明确规定项目先后顺序。通过以上环节，进而确定完成项目，所需最短工期，并依据项目工期，确定项目中的重要环节。一般而言，重要工作必须在规定时间内完成，事业主管人员必须对项目重点环节，进行有效、全面控制及管理。对于事业主管人员而言，为确保管理工作质量及效率，可以在项目组内成立工期管理组。对于负债率较高的房地产企业，工期对于企业的正常运营是非常重要的，如没有掌握好项目工期，将会导致企业在市场竞争中，处于不利的地位，甚至会增加房地产企业的运营风险，进而影响企业长远发展。

结 论

综上所述，对于负债率较低的房地产企业，为了提高企业的经营水平及能力，企业项目管理模型应当倾向于经理职责化以及事业部管理模型;对于房地产企业发展达到了一定的规模，则应当倾向于事业部模型，依据事业部项目管理模型实现大区域的划分，进而实现自主化的管理等。企业不同的发展阶段、企业不同的发展规模以及企业发展高低不齐的负债率等因素，能决定所采用的项目管理模型。

参考文献

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[2] 田莎. 房地产上市公司商业地产项目的融资结构研究[D].沈阳建筑大学，2018.

[3] 胡志勇. 房地产企业开发项目融资结构优化研究[D].武汉理工大学，2019.