国有企业成本管控探究

吴长鸣

摘 要：现代企业成本管控是企业的重要战略管理体系，降本增效是国有企业必不可少的重要管理环节。国有企业在开源的同时必须兼顾节流，企业必须具备成本意识，任何产品获利和产品收益、产品市场开拓都代替不了强化成本管控，既开源又节流才会带来企业利润。成本管控是每个企业都无法回避的问题，加强成本管控，就可以全面提升国有企业盈利能力和企业竞争实力。本文对此进行了探讨。

关键词：国有企业;成本管控;问题;对策

一、国有企业成本管控的重要性

当今社会，伴随着国有企业的转企改制，国有企业的生存环境也发生着深刻的变化，公司的利润来源于收入的增加、成本的降低，成本管控越来越成为国有企业发展的重要任务。

1.国有企业成本管控有助于提高国有企业经济利润和盈利能力

国有企业必须与其他企业一样独立面对市场竞争，要加强成本管控，它是现代管理体系中的必不可少的部分，反映了國有企业的投入产出比，即以较少的投入获得更多的产出，以便提高效率，是企业生产经营效率的综合数据表现，开源节流是国有企业利润的来源，国有企业利润率提高的秘诀也就在于成本的管控。

2.国有企业成本管控有助于也是提高市场竞争力的重要手段

随着科技的发展，市场竞争的加剧，能适应当下复杂多变的市场经济行势，同时肩负起为国有资产保值增值的职责。利润=收入成本，成本反映了企业在生产过程中的物资及人力成本等资源的耗费，如果企业规模相当、实力相当的情况下，谁能最大化降低成本也就意味着拥有更强的获取利润的能力，企业要在市场竞争中取得优势地位，就必须尽可能地提高现代企业成本竞争能力。

二、国有企业成本管控存在的问题

1.国有企业管理层成本意识淡薄，对成本管理没有科学的认识

国有企业管理者不是企业的所有者，并且旧体制国企改制还不太彻底，国企管理层大部分都是专业技术人员或业务骨干出身，部分管理人员在思想上，重生产、轻控制，重需要、轻战略的意识较为突出，甚至一味寻求国家提供优惠政策来扶持，较少考虑建立健全成本管理体系。

目前，很多国有企业对成本认识程度有限，没有清楚意识到成本竞争就是效率竞争和市场竞争，没有意识到成本数据是反映国有企业现代生产和管理水平的综合指标。没有认识到降本增效是提高现代企业管理效益、增强国有企业竞争实力的有效手段，国有企业要对成本管理有科学的认识。国有企业管理者应从现代企业管理的视角出发进行成本管控，不能将成本管理简单地等同于成本数据值的绝对降低，国有企业成本管理不能只注重生产成本，忽视了产品开发、设计环节以及营销、售后服务耗用的成本;只是以企业是否降低成本、减少支出作为成本管理的目的，这些较为落后的成本管理观念严重制约着国有企业经济效益的提高，阻碍了国有企业的发展。

因此，国有企业成本管控仍需要用战略眼光来看待成本的增减变动问题，仍需要将企业的成本管理与战略思想相融合。只有充分了解和认识产业政策和产业发展方向，以及国有企业的总体战略策略，才能将成本管控与企业整体战略、生产经营、国家行业产业战略发展大方向相结合，有效避免企业带来成本管理损失。

2.国有企业对成本管理缺乏正确系统的管理方法

国有企业应从资本技术投入和资本产出的角度出发，关注整个生产从开始阶段的产品开发设计环节到最后的营销、售后服务阶段的产品售后耗用的成本控制，最大限度满足用最小的投入赢得消费者最大的需求。

目前，部分国有企业往往只注重生产过程中的直接生产成本节约，只注意生产后的直接显性成本管理，忽视生产前或生产后各环节隐性的成本管理，忽视了企业外部价值链环节。只考虑产品的直接制造成本而不关注其他供产销各环节产生的耗费，肯定会造成国有企业投资决策的判断失误。国有企业要深入反映经营过程各环节的成本信息以及密切关注发生成本变化原因，联合采购、市场、技术等各部门协同进行成本管控，将成本管控重心放至事前预测和事中预警，而不是财务直接成本数据单纯的事后反馈，必须结合企业战略层面进行有效成本管控，实现生产经营降本增效的总体目标。

另外，有些国有企业管理松弛，由于成本预算不健全，必然导致成本管控基础工作不完善，没有相适应的成本管理制度、物流管理制度，忽视生产及售后统计数据管控，统计数据也出现了严重差错，预算难以有效执行，成本责任不清不楚，无法从根本上进行有效节约成本。

3.未实现全员参与成本管理，缺乏全过程管理

传统的单纯降低成本的方法都是从局部利益出发来管理部门、人员等相关方面的成本，虽然会获取短期利益，却因没有关注到国有企业整体可持续性发展能力，甚至使企业因小失大，削弱企业竞争实力。

由于目前有不少的国有企业管理层来自生产业务领域，因而他们更加关注产品设计、工艺、市场开拓，反而对由此引发的成本费用耗费不敏感，也不关心。在单纯节约成本的思维模式下，部门经理看不到全部，所以部门的单个决策，不是整个企业的最佳决策。成本管控是企业管理体系中的各部门协同作战的工程模块，是国有企业全体员工和每个部门的都需要关注的重要环节，需要一个统一协同、配合默契、资源信息共享的控制体系，这个企业成本控制系统包括成本控制的组织系统、企业信息系统、企业考核制度和企业奖惩制度等内容。

传统的成本管控局限于产品财务成本数据，不能提供企业管理经营决策所需要的上下游渠道、工艺流程、产品质量、原材料质量、客户资信、销售市场渠道等非财务方面的判断信息，难以为管理层经营决策提供充足信息的要求。同时国有企业产业链各环节也缺乏必要的事前成本预算，缺乏必要的事中成本控制，致使目标成本任务的执行不力，事后成本管控责任不清，不分析不总结，难以追责。

4.缺乏相应的制度和激励追责制度来保障成本管控

企业没有明确的成本目标，有些企业虽然制定了成本目标，但目标管理只是流于形式，并没有达到有效预警和控制国有企业成本的目的，从而使无效的成本费用增加。开支耗费浪费严重，把企业员工在市场上辛苦打拼获取的产品营业收入吞噬掉，甚至直接变成了亏损企业，影响了企业的现金流量与净利润，使国有企业尚失市场竞争力。

特别是企业内部没有明确的成本损失追责制度，企业员工对成本的浪费与节约既无压力又无动力，成本目标只是对于国有企业员工只是一个形式上的数字，成本升降原因不明，各部门及职工个人的责任及绩效奖罚考核机制没有与成本管控挂钩，不利于企业可持续发展。

三、完善国有企业成本管控的对策与建议

1.强化成本意识，建立现代成本费用控制理念

国有企业单纯靠省钱和压低费用是永远省不出来的，况且有些刚性开支费用节省空间更加有限，只有结合国有产品行业的战略大方向、紧跟时代找准产业价值链关键控制点才是有效打开成本管控的金钥匙，摒弃单一的成本控制方法，代之以战略性成本管理。强化成本意识，建立现代成本费用控制理念：投入产出比率均衡，成本费用的投入度与产品获利能力相配比，如研发设计后期收益与前期研发投入的配比;经营成本与经营收益的配比，营销售后费用开支额度与产品市场增长率和市场占有率增长程度的配比等等。

2.建立价值链成本管控的方法，充分利用信息化系统提高运营效率

国有企业要尽快建立价值链成本控制的思想和方法，在成本管控中向供应链，向上游和下游同时延伸。

其一，现代企业成本管控的重点前移到产业链前端。即将降低产品成本关键点由最显性的生产阶段前移到资金投入最隐性的产品设计研发阶段，并对产品可行性研究报告进行充分透彻的分析调研，形成产品立项报告，生产前期研发设计等前期产品投资决策，都直接决定着投产后成本的高低，企业获利能力的大小。如果前期的战略决策层面判断失误，后期单纯在投产后实行节约压缩开支，只会更加弱化国有企业在市场上的竞争实力;相反战略上通过关注前期新型的产品技术，通过最先进的现代化手段来降低成本，避免后期生产过程的大量低效率损耗，解放人力、物力、大幅度提高生产效率，使得开源节流、降本增效成为可能，更加有效提高国有企业盈利能力和市场竞争能力。

其二，现代企业成本管控是以市场需求为指挥棒的。其目标成本的设定是以最小的资本投入去获取最大的市场盈利，顾客对产品性价比的需求、产品新技术和新设计对顾客差异化的满足和产品市场占有率、利润的增长率;体现在高科技时代下现代化产品更新换代的速度加快。国有企业之间的竞争最终由市场而决定。成本管控要与战略管控有机结合，相辅相成。

其三，利用信息化系统提高运营效率当企业规模逐步扩大，使用信息化系统后，工人工作效率提高，确保产品准时交货，订单进展流程也很清晰，无论是在提升企业内部运营效率，降低成本和解决定制行业生产与供应链的复杂性等方面上，信息化系统都提供了有效的支持和帮助。并且信息化系统可以统计挖掘现有客户有价值的数据，例如客户类型、喜好的产品、需要改进的方面等，让企业生产的产品更具有针对性，更符合消费者的需求。未来信息化系统带来的便利，将进一步提升国有企业的运营效率与加强成本管控力度。

3.实施全过程成本控制，发动全员参与成本管控

成本费用控制需要建立责任中心，指标分解，全员参与，从商业活动的上游开始并贯穿整个过程，“人人参与”成本控制，个个追求效益，从“跑冒滴漏”抓起，制止徇私舞弊。把企业成本管控的重点从以财务事后对直接生产成本数据的单纯反馈，提前推移到对供应、生产和销售全过程的监管。要降低成本，必须抓住产品从投入到产出整个生产周期，并对投产项目实施严格的事前预算、事中预警、事后分析总结监督，及时关注纠正产品成本执行情况和执行偏离度。

强化成本管理，把成本静态控制与动态控制相融合。既有国有企业成本数据静态管理，也同时对成本增减变动深入分析前因后果，实行成本动态管控。全面成本控制管理还包括战略成本管理、项目成本管理、质量成本管理、作业成本管理，同时还要考虑机会成本、沉没成本和税收成本等。

4.健全成本管理考核制度、预算控制执行考核制度

国有企业应当建立成本预算、成本控制、成本核算和成本考核四项基本工作，加强财务成本核算和财务人员素质，熟悉生產流程各环节，成为核算和管理型财务人员;由事后财务成本数据反馈转变为事前、事中和事后全过程的管控模式。

事前预测，事中执行监督预警措施，事后进行分析和评价，建立现代企业全员参与成本控制考核的奖惩体系。通过每季度与全年度的下达成本绩效考核目标任务，将每个员工的绩效工资和成本效益挂钩，责任到人，责任到每个部门，促进全体员工人人重视成本管控，各个部门齐心协力完成企业降本增效目标任务，不断提升企业成本管控水平，不断提升企业综合竞争实力。

参考文献

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2.范艳霏.国有企业成本管理问题研究.财会学习，2017（05）.

3.耿红.国有企业成本管理问题探微.新经济，2016（18）.

4.曹彦娜.国有企业成本管理问题探讨.中国集体经济，2015（15）.

（责任编辑：王文龙）