国企“三项制度”改革工作实践与思考

王晓敏

摘要：本文在分析影响国企三项制度改革的主要因素的基础上，以陕建十一建集团“三项制度”改革实践为例，分析了改革的背景、改革取得实效的关键举措和不足及改进建议，以期为企业三项制度改革积累更多实践经验。

关键词：三项制度;改革;实践;关键行动

国企三项制度改革以1992年的“破三铁”（即“铁交椅、铁饭碗、铁工资”）行动中的实行“全员劳动合同制”为起始标志，期间先后经历了“工效挂钩”“减员增效、下岗分流”和“取消行政级别”，到2000年以“劳动、人事、分配”为核心内容的“三项制度改革”逐步完善;2010年的“工资总额预算制”标志着三项制度改革的探索进入深化阶段;2015年后“三项制度”改革也进入攻坚阶段，此后每年都有具体改革措施、具体要求和具体部署。

一、影响三项制度改革推进的主要因素分析

（一）市场化竞争不够充分。三项制度改革本质上属于企业内部经营机制改革，其源动力来自企业内部发展需要，外部市场化竞争越激烈，竞争压力越大、生存环境越不好，企业自主推动三项制度改革的需要就越是迫切，进展也会越快。国企一般与政府关系紧密，互为支持，市场化程度相对不够充分，所以改革的推进力度受限，进展也缓慢。

（二）历史负担较重。尤其对历史发展较长的老企业，大量的历史遗留问题往往会影响三项制度改革推进过程。例如，历史上大集体改制、下岗分流等遗留下的大批待安置员工数量较多，生活费、社保费负担较重，管理不稳定等问题;再如，长期只进不出导致人员冗余、人浮于事问题。以陕建十一建为例，在发展之初拥有员工多达4000余名，后来历经企业改制、下岗分流后在册1200余人，其中有12%左右都是长期待岗人员。

（三）高层管理者创新意识不足。高层管理者是一个企业的核心所在，缺乏创新意识的高层管理者往往会按部就班，尤其在涉及比较敏感的人事和薪酬制度上，往往比较乐于守成而非创新。

（四）传统体制和观念束缚。三项制度事关员工切身利益，人事、薪酬、分配均涉及企业比较敏感的问题，受“铁饭碗”思维影响，国企历来员工来源复杂，有行政系统安排的、有历史上招收本企业职工子弟进入的，收入分配和职务提升上受与领导亲疏关系、论资排辈等影响较大，传统体制和观念束缚严重，也影响了三项制度的改革推进。

二、陕建十一建集团三项制度改革实践

（一）改革背景

作为一家致力于提供专业建造管理服务的管理型企业，我们所拥有的最大的资源和优势就是“人”，如何激发全体员工活力，挖掘组织高绩效潜能，成为高质量发展的唯一之道。自2018年以来，陕建十一建集团先后大力改革了干部选拔、收入分配和员工绩效管理等机制改革，颁布了《薪酬福利管理制度》《中层干部管理办法》《经营奖励办法》《员工绩效管理制度》《人才引进实施办法》等一系列新制度，围绕“绩效精神”，全面激发组织活力。

（二）关键行动及效果分析——以陕建十一建集团为例

1.以“三个在线”为导向，全面推行导向清晰一致的干部选拔标准

一是引入了干部能上能下、员工能进能出、严格程序、奖惩分明的理念，使得干部管理有法可依、有章可循。首先，在原有“三项机制”相关制度中增补了干部能上能下、鼓励激励、容错纠错的内容，进一步规范了中层管理人员培养、选拔、使用、考核、任免等管理的标准、流程。其次，在新修订的干部管理办法中将“品格正直、作风过硬、业绩突出”的“三个在线”作为了选人用人标准并向基层延伸，作为选拔人才、评选优秀的标准，使干部队伍及人才管理标准更统一、导向更精准。二是认真按照“三个在线”严格做好各级选人用人工作。坚持开展年度述职述廉、网上民主测评等，使干部管理工作更加规范、透明。将“三个在线”标准细化、具体落实到干部考察提纲和考察全过程。在任期考核和换届聘任过程中，全面实施公开竞聘制，与二级单位领导班子成员、部门负责人均签订契约化聘任合同，明确了考核目标和退出条件，在干部“能上能下”机制上走在陕建集团前列。

2.以“绩效精神”为核心，全面改革收入分配制度

一是在收入分配制度改革中，以“导向性、激励性和合规性为基本原则，将原来“齐步走”“大锅饭”式的薪酬结构调整为“岗位工资保障基本生活所需、绩效奖金体现多劳多得”的模式，分配时以各岗位在目标完成过程中的贡献大小为依据，员工收入随着目标完成程度不同基本实现了“差异化”和“能增能减”。二是《经营奖励办法》按照“绩效导向、超额重奖、重在贡献、及时兑现”的原则，对经营活动全过程参与的人员根据贡献不同分别进行奖励，及时兑现，充分激发了各个经营層级的成就感、获得感，释放了经营动能。

3.以“能进能出”为目标完善人才引进、管理和退出机制

一是在人才引进上确立了上下统一、标准明确、因地制宜的准入线。以校招为主培养自己内部“土生土长”的人才梯队，以社招为辅主要引进社会成熟型人才，满足不同层次的人才需要。另一方面，充分考虑项目管理实际，对部分关键岗位设置了符合市场行情的条件;二是做实员工绩效考核工作，使员工绩效管理、评优评先、员工收入增减等有据可依。本着“着眼于提高和改善、着眼于成果和绩效、着眼于用人所长”的理念成立三级绩效考核委会员（小组），并在年底评选出A（优秀）、B（称职）、C（基本合格）、D级（不称职）员工，根据不同级别予以岗位工资升档、降档、岗位调整或解除合同处理，员工绩效记录也用于各类评优评先。三是先后修订了《劳动合同》《劳务协议》等合同文本，设计了各类员工离职流程，保障员工规范管理，降低用工风险，设计了钉钉线上内部异动固定审批流程，实现了工作效率提升和信息成果及时共享，为进一步健全退出机制打好基础;四是依据绩效考核结果，通过“调岗谈话、调岗通知、新岗位试用情况追踪、内部待岗、办理退休”等多种方式，对达不到岗位要求人员依据程度不同采取降职、调岗、劝退或解除合同等方式处理，在退出机制上积累了一定经验。

三、思考：存在的问题和改进建议

1.在干部能上能下方面虽迈出第一步但整体力度和支撑机制还需进一步优化。受国企传统体制影响，在“能下”方面的相关机制还不健全。因此，要在全面推行管理人员聘任制的基础上，进一步完善和做实绩效考评，使“契约化”与“聘任制”深度结合，实现动态管理，形成制度化退出机制。

2.在收入分配制度方面虽有新举措、新制度还需继续深化探索。目前的薪酬制度中，员工薪资水平与职务挂钩紧密，“易岗易薪”很难做到，专业技术通道发展前景不明晰，激励性和价值感不够强。因此，一是要加快探索“以岗定薪、易岗易薪”机制，健全差异化的薪酬管理，适度拉开不同员工之间的收入分配差距，同时建立健全管理、技术（技能）、项目等“多通道”的差异化薪酬体系。二是继续以“绩效”为导向，按绩取酬，明确个人收入与单位效益、个人绩效考核“双挂钩”，充分发挥绩效考核在收入分配中的激励作用，不断提高考核的针对性和实效性，合理拉开收入差距。

3.在人事制度改革方面因传统思维和体制影响，定岗、定编和优胜劣汰等工作进展缓慢。因此，要通过探索建立核心岗位能力胜任素质模型，做到人事相宜、人岗匹配，提高人员使用率的同时，实现用工作去激励人、成就人和发展人;通过职务与职级分离机制，做好管理、技术（技能）、项目等“多通道”员工事业发展通道建设，指导员工职业生涯发展，持续激励人、开发人;根据管理幅度进一步优化职能部门设置，不断完善“定编、定岗、定员”动态调整机制，合理确定管理人员比例。

三项制度改革让陕建十一建集团这个老企业在近两年全面焕发出新活力，企业风清气正、选人用人更加精准、员工活力明显增强，上下各级目标一致，合同签约额同比增长200%以上，可见，机制创新，尤其是“干部、薪酬和人事”三项制度对国有企业在新时代勇立潮头、高质量发展影响深远，但改革只有进行时没有完成时，发展在路上，改革就永远在路上。

参考文献：

[1] 杨永林 . 企业如何深化三项制度改革 [J]. 管理观察，2017（07）：91-92.

[2] 陈伟 . 深化三项制度改革增强国企生机活力 [J]. 河北企业，2015 （01）：44-45.