跨国企业本地化用工的探索与实践

张德斌

摘要：近年来，随着中国“一带一路”倡议的提出，中国企业“走出去”战略不断提速，对国际化用工管理提出了更高的要求。吉隆坡中车维保有限公司自2011年在马来西亚成立以来，始终坚持本地化用工模式，经过不断探索与实践，已累计为马来西亚培养出专业轨道交通人才五百余名，助推马来西亚轨道交通装备行业提质升级，同时以实际行动助力“一带一路”建设。

关键词：跨国企业;马来西亚;本地化用工;中车;一带一路

一、引言

随着经济全球化趋势的不断加深，以及中西文化差异给跨国企业经营发展带来的挑战，跨国公司的全球资源配置逐步向纵深发展。跨国公司作为经济全球化的主要载体，其竞争力不仅体现于拥有雄厚资本、驰名品牌、先进技术、完善的销售网络以及科学的管理等方面，更重要的是先进的人力资源管控模式。在诸多人力资源管控模式中，人力资源本土化成为跨国公司普遍采用的人力资源管理模式。而跨国公司人力资源本土化作为其全球化战略的重要组成部分，对跨国公司整体经营战略和竞争力产生了深刻的影响，成为了跨国公司在海外市场获取竞争优势的有效战略。

作为中国轨道交通行业第一个海外动车组“4S店”，吉隆坡中车维保有限公司（以下简称“维保公司”）自2011年8月成立并成功运营以来，依托中国中车雄厚的技术及管理优势和吉隆坡高度的国际化水平，累计培养出具有国际化视野，能适应不同地区、不同国家文化的国际化员工五百余人，成为轨道交通行业国际化人才培训的重要基地。近年来，作为一家大型跨国企业，维保公司始终坚持本地化用工的理念，利用中车的品牌形象和市场影响力，招聘和培养了一支主要由马来西亚本地员工构成的素质优良、数量充足、结构合理、能够适应企业发展战略方向的一流人才队伍，始终保持着超过80%的本地化员工。维保公司积极履行企业社会责任，主动融入马来西亚社会，树立良好企业形象，将中车品牌深植当地民众心中。

二、本地化用工思路

（一）完善培训管理，牢固提供维保业务技术能力支持

自维保公司成立以来，每年通过自下而上和自上而下相结合的方式制定公司年度培训计划，采取了多种多样的培训方式，分类别、分层次、分岗位、按需施教，增强针对性，确保培训工作全员覆盖，不断地提升公司员工的操作能力和专业化水平，并且建立个人能力档案与学习档案，鼓励员工不断学习，充分发挥个人潜质，促使个人进步和企业发展形成良性循环。

针对本地员工特点因材施教的组织培训开发工作。由于马来西亚轨道交通工业基础薄弱，缺乏轨道交通装备行业专业技术院校，针对本地作业员工，我们按照当地习惯针对性性的编写培训教材，并采取理论授课、现场实操、“师带徒”和中方外派员工“导师制”等多种方式进行培养，同是派遣优秀员工到公司总部进行随岗作业等措施，使其尽快能够作业，批量具备初步维保作业能力，并在实践中逐步改进和提高。

以业务需求为导向分配培训资源，加强生产一线员工尤其是本地员工的技能培训力度，根据考试等培训效果评估，给技能合格的员工颁发检修资质并取消部分不合格员工的检修资质，登记资质证的颁发日期，限定资质证的有效日期，形成更加完善的资质证管理制度。

组织技术管理人员考取相关国际资质认证，比如项目管理师PMP、产品经理NPDP等，提高公司维保技术的国际认可度。安排商务技术人员国外考察培训，近年来陆续安排了英国、香港、日本、澳大利亚、德国等国外先进轨道交通维保企业考察培训，累计16批，83人次。

2018年，维保公司员工年度培训总课时达8874小时，人均年度培训课时达63.8小时。

（二）组织开展中国文化之旅，提升外籍员工的企业认同感

为了有针对性的提炼中国中车优秀文化基因，扩大对外传播，使外籍员工更好的融入中车文化，促进本地化员工的文化融合和专业素质的提升，维保公司在中国中车和公司总部的指导和支持下，经过缜密策划和周密组织，累计派出五批近100名员工参加文化之旅。文化之旅采取培训和参观的形式，学员们不但系统学习了中国中车的企业文化、国际化发展战略、精益生产和境外安全生产、战略性人才管理，还实地参观了公司总部的生产现场，而且在学习之余，还带领学员领略了中国传统与现代文化，进一步增强了学员们对中国的认知和了解。

（三）完善以业务为主导的绩效评价体系，形成有效的激励约束机制

马来西亚地处东南亚，属伊斯兰教国家，有独特的地域和宗教文化。比如，工作方面，相对国内普遍的高频率工作和员工的奉献精神，本地人员行事则是不急不慢，非常注重和捍卫劳动合同中规定的薪酬待遇、休假等权利;生活方面，每天祈祷5次，对饮食有很多禁忌等等。针对这些多民族多种族多宗教多国别的情况，积极借鉴和吸收公司总部管理經验，探索并创新设计薪酬与绩效等管理制度，引导员工树立“尊重能力，奖励贡献”的价值导向，有效提高了员工工作积极性和主动性。

三、本地化用工成效

维保公司自成立以来，始终保持着80%以上的本地化用工，累计培养了500余名本地化员工，未来三到五年还将培养200名员工。多管齐下采用多种方式提升员工技术水平和跨文化交际意识，突破文化隔阂，弱化文化冲突，与外派员工团结一致，完善维保服务。同时，推行以正激励为主导的绩效评价体系，更加有效调动、提高和保持本地员工工作的积极性、主动性，实现本地化管理。

2018年，维保公司SCS、安邦线、电力机车三个维保项目并行运作，其员工总数基本控制在与原来初期一个SCS项目配置等同。经过八年的实践，维保公司的人均产值增加一倍以上，接近世界先进水平。

维保公司在马来西亚的优质运作，得到了马来西亚政府和客户的高度赞誉，为公司在马来西亚的发展及辐射整个东南亚市场提供了有力的支持，引领了我国高端轨道交通装备制造业“走出去”的模式由单一的输出产品向“制造+服务+技术+投资”的转型升级，成为了中国装备制造业“走出去”的代表作。

四、结束语

从目前来看，本土化管理将会是当前全球大型跨国公司的发展趋势，而劳动用工的本土化是最深刻、最根本的本土化。近年来，虽然各国在跨国经营的人事战略上各有特点，但一个突出的现象是在跨国公司可供选择的诸如母公司外派、人才国际化等人事战略中，人力资源本土化战略的影响越来越大，越来越多的跨国公司开始推进实施人力资源本土化战略。

维保公司多年来关于本地化用工的积极探索与实践及取得的成效，充分证明了本地化用工对一个跨国企业的重要作用。本地化用工提高了大马轨道交通产业发展的水平，同时也为维保公司继续深入马来西亚市场获取后续订单奠定了坚实的基础，树立了中国中车良好的品牌形象和知名度，助力了中国高端轨道交通装备生根大马，走向世界，誉满全球。

参考文献：

[1]唐甜甜，王维成.在华跨国公司人力资源本土化研究[J].中共四川省委省级机关党校学报，2012年04期.

[2]何文静.跨国企业人力资源本土化研究[J].商场现代化，2007年30期.

[3]孙瑾.在华跨国公司人力资源本土化研究[D].青岛大学，2009.