浅谈油田企业财务管理转型

张晓彤

[摘 要]时代在进步，社会在发展，大千世界，万物更迭，企业财务管理也应与时俱进，除旧布新，为企业可持续发展提供原动力。文章将以油田企业为切入点，分析油田企业财务管理的现状及问题，并提出相应转型建议，全面落实“转职能、转方式、转作风”“创先、创新、 创一流”理念，发挥财务管理意义，以期能为相关工作提供一些参考借鉴。

[关键词]油田企业;财务管理;预算编制

[中图分类号]F426;F406.7

财务管理作为企业运营管理的关键内容，贯穿于投资、筹资、运营资金以及利润分配等涉及资金流转的全过程，具有核算、监督、预算、决策、分析、控制等职能，在真实反映企业运营以及财务状况的基础上，为企业长远发展战略的制定和实施提供可靠依据。随着财务共享的不断深入，油田企业财务管理逐渐向信息化、智能化发展，其记账以及核算职能出现弱化现象。同时，随着“专业体制改革”“四化建设”等一系列措施的贯彻落实，传统的会计核算日益漏出弊端，财会队伍庞大，财务管理工作纷杂，导致企业管理成本居高不下，基于此，油田企业应注重实效、积极探索，推动财务管理转型，提高财务管理效率。

1  传统财务管理模式局限性分析

1.1  财务与业务彼此分离

传统的财务管理将工作重心放在记账、费用报销、成本核算、出具报表等简单而重复的工作中，局限于一堆数据之中，与企业的核心业务关联不大，以致形成财务部门管理企业收支，业务部门负责销售以及运营的局面，两个模块间互相独立，严重影响了财务管理职能的发挥。这显然无法满足油田企业的现实发展要求。新时期，财务管理要求业务与财务紧密协作。首先，财务部门应在企业的战略部署、前景规划、绩效考核、预算管理等环节中扮演重要角色。其次，财务信息必须要能够反映出企业各个业务部门的运营情况，并保证收集到数据信息的全面性、真实性和有效性，从而为企业运营发展决策提供参考依据。

1.2 重核算，轻分析

财务管理贯穿于企业管理的全过程，是企业重要战略决策的制定者以及执行者之一。然而传统的财务管理，过于重视业务核算与监督，在票據审核、记账以及报表上投入大部分精力，从而将财务管理职能定位于确认、计量、记录以及报告上，无法发挥财务管理的预测、控制以及分析效用。在低油价新常态背景下，油田企业的生存压力剧增，面对由盈转亏的困境，仅凭加大投资、粗放经营、简单追求发展规模以及增长速度，根本无法维持企业可持续发展。随着财务管理专业化水平的提升，油田企业应坚持“低成本、高产出”的理念，深入挖掘财务管理职能，以成本与产出为切入点，全面参与到企业经营活动中来，对生产、管理的各个流程进行精确地增值分析。

1.3  信息化水平有限

就目前而言，油田企业在财务电算化上初见成效，但其信息化水平仍有待提高。整体来讲，大多数油田企业只是简单地将手工记账变为ERP核算，这在减轻财务工作量上作用显著，但其会计流程与手工记账并无本质区别。同时，在信息整合上存在弊端，无法与企业业务部门实现有效的信息对接，产生“信息孤岛”效应，财务信息的真实性、精确性、有效性大打折扣。投资者想要了解企业运营以及管理情况，需要对相关财务信息进行进一步的分析、整合，这给财务信息使用者带来不便。而新时期的财务管理模式，应在借助信息技术的基础上，打破时间与空间限制，可以随时随地为企业管理决策的制定与执行提供有效参考依据。

2  财务管理转型举措探讨

2.1  梳理财务业务、完善价值管理体系

根据新时期财务管理要求，明确财务管理职能。油田企业财务部门应遵循“会计管理向财务管理转化”原则，发挥财务管理价值，将质量效益作为核心，实施风险防控、价值体系重构等措施。同时，应清晰划分财务、业务与三级单位以及班站之间的价值管理权责，将财务活动指标、工作节点、规范标准等细化，做到“统筹规划、分级管理”，具体来说，三级单位要保障投入与产出信息的真实性、有效性;业务部门要把控系统整体与重要节点的合理性、合法性;财务部门要确保企业的一切经济活动处于可控状态，实现全面管理与控制，从而构建“全面覆盖、全员参与、全过程可控”的价值管理体系。

2.2 深化转型升级，提高财务管理价值

2.2.1 细化年度预算编制，优化经费投向投量

首先，油田企业应以全面预算为纲领，降低业务成本为目标，对年度预算进行细化编制与分析，不断提高企业经营管理水平。根据企业实际情况，动态调整预算标准，促进财务部门与业务部门的协同合作，合理规划产量、作业量等指标，实现资源配置最优化。做好采油现场管理，保障人员、成本、措施均处于最佳状态，坚持走自主经营道路，促进产量成本中心到利润、风险防控中心的有利转化。

其次，要优化预算经费的投向，在满足安全生产、经济环保等要求的前提下，尽可能减少非生产性成本与管理费用，构建长效投入机制。细化预算，应以班站、三级单位、责任科室、预算委员会等为核心组织架构，通过各部门间的不断推演优化，发挥自身专业优势，确保预算编制详尽且精确。

最后，在一定限额内，采油管理区应具有二次优化的自主管理权，以便将预算控制管理的职能发挥至极限。在实际运行过程中，油田企业的采油管理应从实际生产需求出发，维持预算指标与企业优化升级的平衡，采用“五位一体”的原则，以一季度为期，做好滚动预算工作，实现高质、高效管理，进一步挖掘潜在增效点。

2.2.2 加强项目预算，从源头提高效益

油田企业的项目预算，和项目投资评估类似，都需要进行项目成本效益全周期评估，并对资金流转以及投入、产出进行深入对比分析，对项目方案进行最优化选择，从而为项目后续工作奠定良好基础。想要强化项目预算，提高财务部门与业务部门的黏度是关键。比如说对油泥砂、分散减租剂降黏工艺等工艺进行综合性财务评估，为先进技术在项目的应用推广提供针对性财务数据。

2.2.3 低成本经营，实现资产经营创效

大力推进低成本运营模式，保证所有成本均可控，节流开源，并根据各个组织的情况，自主加压、定制目标，进行系统调研，可以通过增效措施，拓展业务、优化资源配置，削减成本，提高效益。财务部门应发挥带头作用，定向于资产经营创收，对资产评估以及资产管理进行分类管理，以达到低投入、高产出的目的。同时，要合理利用资源，解决资产闲置问题，为油田企业创收能力的提升提供新渠道。比如说资产优化创收、提供专业化服务、土地资源优化创收、废旧零部件调剂、报废资产清理等。

2.2.4 做实经济活动分析，补短板促提升

油田企业应定期召开运营分析会议，由财务部门负责数据分析工作，总结生产任务、生产成本、预算执行等，深度探究生产效率低、成本超支等问题，并及时制定解决方案，从根本上提高财务管理效用，为企业战略决策提供切实可行的参考依据。同时，三级单位还须统一年度预算口径，实现多专业、全方位、全口径的一体化预算管理机制，强化业务成本收益分析，提出扭转亏损局面的措施，以优化投入产出比，促进油田企业高效、稳健发展。

2.2.5 完善税务内控管理，做好风险防控

及时了解税收减轻、税收减免等优惠政策，缓解油田企业税收负担。做好重点税种的筹划工作，实现企业财务管理目标，对税收风险进行有效防控。严格遵守相关财务法律法规，加强企业控制管理，坚持“有章可循、有规可依”原则，防患于未然。同时，对于违规行为，严惩不贷，对事故原因、事故责任人一查到底，并及时制定应对措施，构建“查找根源—剖析原因—反映问题—监督整改—跟踪效果”的管理機制，提高自我优化力度，发挥财务管理价值，为企业合法运营创造良好条件。

2.3 完善运行机制，发挥市场调整作用

2.3.1 明确职责定位，健全财务运行机制

油田企业应规范内部管理，提高各部门的协作、监督、服务质量。采油厂作为油气勘测、产能输出的核心机构，其安全管理水平事关重大。第一，应完善大型基础设施，健全紧急处置体系，做好风险防控管理。第二，不断优化升级，提高市场适应能力，在为采油管理区提供基本技术支持的同时，对于超出采油管理权限的大小事务应作出明确规定。第三，施行“业绩绩效+风险管理”的双重考核机制，财务部门应做好滚动预算工作，实现经费投向投量的优化管理，坚持“统筹规划、分级管理”原则，将权责落实到个人。第四，三级单位应每季度开展运营情况分析，明确企业财务状况以及运营成果，为战略目标规划提供参考借鉴。第五，合理规划资源配置，解决资源闲置问题，为资产创收拓展新的渠道。第六，以财务管理为核心，细化工作重难点，明确各财务岗位的职责与权限，提高财务服务效益，做好内控管理以及税务规划，从而提高企业风险防控能力。

2.3.2 明确甲乙方关系，推进市场化绩效核算

油田企业的业务运营，需要与专业化服务团队协作。财务部门应根据企业实际情况，采用市场化服务的视角，参与到服务保障体制建设中来。基于专业服务合作协议签订、成本成算的基础上，还应对服务质量以及具体结算方式进行量化处理，尤其是出现交叉作业的情况，一定要明确施工职责，避免出现互相推诿现象，影响市场化服务机制的顺利开展。比如说车辆管理、运输路线管理、施工工期管理等，跨行政单位用车（采油管理五区除外），场地转换时间要求在20分钟以内;车辆进入油区，应及时到达指定位置，不得以任何理由延误工期，否则应对其进行索赔。

3 结 论

综上所述，油田企业财务管理转型势在必行，且具有重要的现实意义。财务部门应加强自身建设，梳理财务业务、完善价值管理体系;细化年度预算编制，优化经费投向投量;做实经济活动分析，查漏补缺;健全税务内控管理，提高风险防控水平;与业务部门紧密协作，完善运行机制，发挥市场调整作用，建立健全市场化服务机制，进而加快财务管理转型升级，充分发挥预测、预算、控制等职能，不断提高油田企业的管理效益。

参考文献：

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