战略需要创意

谢朝晖

先描述几个大家十分熟悉的场景：出租车上，司机同时用2-3 部手机，在不同打车软件平台上抢着单；很晚了，大家用“饿了么”点了夜宵最爱，静待快递上门；余额宝的开通，闲散资金随存随取；小米宣布建立线下门店，近“成本价” 销售，线下产品价格与线上保持完全一致。

看似无关的场景让不同行业的传统巨头面临同样的业绩挑战。司机都竖着耳朵听好几家打车软件的即时播报，以便抢单；“饿了么”是在你饿了的任何时候，都能便捷地吃上心仪的美食，对“康师傅”、“统一”等传统食品企业，造成重大市场冲击；小米的“成本价”和“爆品”，吸足消费者眼球。

这几个场景，应该是众多传统企业“感同身受”的缩影。这批借势第四次工业革命浪潮，以“新技术、新模式”为核心驱动，采用降维打击、跨界竞争等非传统竞争手段的创新型企业，令众多颇具章法、行业领先的传统企业一度“张皇失措”。我们在分析和总结全球众多实战案例后发现：这些“突然出现”的竞争对手，重构传统行业核心“战略元素”，改变传统战略逻辑和章法，快速形成独特竞争优势，使传统企业失去重要“竞争壁垒”，而无法与之抗衡。他们之间所存在的巨大差距就是战略创新。

传统企业所遵循的战略逻辑是借助良好的外部机会，以不同的竞争策略组合，成本领先、技术领先、客户亲密等，打造更具竞争力的企业价值链，为目标市场与客户提供独特卖点的产品和服务，实现战略性增长目标。

解码战略创新型企业战略

通过对一些战略创新型企业的战略解码，我们发现他们常常会通过以下两种方式重构行业“战略要素”，获取独特和可持续的竞争优势。

方式一：新的客户价值定位。

突破借助客户分级、分类以挖掘市场增长机会的传统模式，先“用户”再“客户”。“用户”是流量入口，既可以将“用户”转化成为能创造企业价值的“客户”，也可以将“用户”作为价值交换，售卖给真正的客户，创造企业价值。如小米培育的“产品发烧友”（用户），最终变成长期购买产品，并能帮助传播产品好口碑的“忠實客户”；滴滴打车平台是用“烧钱”的方式吸引了巨量的平台“用户”——乘客和司机，将用户作为真正客户——广告商定向投放的标的，创造广告收益。

改变差异化、竞争性的产品和服务导向，先“产品”后“商品”，用创新产品和快速迭代培育“产品粉丝”，应用高效的用户转化机制，将“用户”对“产品”的喜爱和好口碑，转化为“客户”对“商品”的购买和忠诚。摒弃“占领客户心智，成为客户心中首选”为核心品类定位策略，构建各品类商品价值交换的平台。如京东、小米、盒马鲜生等。

方式二：企业价值链重塑。

传统企业价值链是按照采购、研发、设计、制造、供应、营销、渠道、消费者的顺序，完成价值获取、创造和售卖，在交付客户价值的同时创造企业价值。战略创新型企业最为擅长的是在传统价值链的核心环节，重新组合价值传递元素，改变价值流方向，形成全新价值创造模式。

乐高从传统的设计、制造、售卖同一款、能拼出十种卡通形象的拳头产品，转变为向全世界小朋友开放的网络设计平台，每个小朋友都可以直接设计自己“独一无二”的乐高玩具，并直接将设计图发送给乐高的设计和制造中心，完成定制化产品制造。借助互联网技术改变了传统企业价值流的方向，从消费者到制造C2M，直接将消费者与设计、制造环节对接，不仅节省了流通环节的运营成本，还可以为“定制化产品”获得更高产品和服务溢价。

提升战略竞争力策略

在解构了这些擅长战略创新企业的“竞争力密码”后，传统企业可以采取以下步骤来提升战略的竞争力。

步骤一：从平台视角看“客户”，构建多边客户架构，创新客户价值交换机会。将企业从单一的售卖产品以及服务给客户的单边，构筑成为一边能够整合巨量碎片化的“用户”资源或者需求，一边能借助良好的价值交换模式设计，将体验“产品”的“用户”资源，转化成为购买“商品”的忠实“客户”的多边商业平台。

步骤二：重构企业价值链，重新定义价值创造关键词，挖掘价值创造环节的重新组合机会，实现商业模式创新。

从传统企业的价值“购买、创造和售卖”，转变为聚焦于价值“挖掘、整合、交换、引爆和共享”的创新型价值整合、创新与共享模式。无论是C2M 的乐高定制模式，S2b 供应链赋能模式的天猫小店，还是C2B 消费者定制化模式下的海尔无灯工厂，又或者是M2B 直接采购模式下的规模化低价零售。从本质上来说，其实都是对传统价值链元素的重新组合，改变传统企业价值创造的起点、过程和终点，再造全新商业模式。

步骤三：善用战略创新工具，突破战略惯性思维。包括蓝海战略、战略定位、战略变革日程、商业模式画布、长尾竞争、平台竞争等都是不错选择。

本文作者系止学咨询创始人，曾任eGate、PRTM、普华永道管理高层，专注战略规划、管控、执行与绩效，为众多世界500强和中国百强企业提供咨询。