机会成长阶段的企业风险

施炜 苗兆光

企业家在企業机会成长阶段，主要的战略任务是在发现、认识机会（这是创业阶段的主要任务）之后，把握并利用机会，将机会转化为企业实实在在的业绩：在与机会的互动中，把企业成长曲线拉升起来；同时，进一步巩固商业模式，并使经营规模达到商业模式产生效益的最低要求（例如量本利模型中盈亏平衡点所对应的生产及销售数量）。

什么是机会？

对企业来说，机会是来源于外部市场及产业的，有利于其业绩增长以及发展壮大的特定情境。这些情境，其内容包括3类：一是市场容量增长；二是竞争环境改善；三是关键顾客资源出现。

我们先来分析“市场容量增长”。市场容量增长，即需求数量增加，需求规模扩大。在容量增长（增量型）的市场上，所有的参与者都有可能分享增量利益。从需求（集合）的范围看，有的对应于较大的产品/服务/品类（如汽车、家电），有的则对应于较小的产品/服务品类（如汽车中的家用轿车，家电中的冰箱；而家用轿车和冰箱还可作进一步的细分）。产品/服务品类从大至小，其市场容量增长则分别具有产业层面的意义和细分领域的意义。前者意味着产业中的所有参与者获益；后者意味着产业中细分产品/服务品类的参与者获益。

增长中的需求，从其生命周期的演变轨迹看，有的属于成长期前段的需求；有的属于成长期中后段的需求；有的可能曾经进入成熟或衰退期但又经过拐点重新增长……他们各有不同的背景和缘由。下面我们列出部分情形，供读者参考。

第一，宏观经济体的重大体制变革和结构调整，或城市化、工业化的进程，引发总需求以及从上游产品/服务到下游产品/服务各个领域需求持续快速增长。这属于历史性机遇。重大战争或灾难之后的全社会需求恢复，也可归入这一机遇类型。撇开战争情形不论，工业革命以来，全球范围内这样的需求狂欢曾几番上演。而中国企业近几十年来也参与、经历、见证了一场总需求爆发的盛宴。

第二，随着国民收入以及全社会人均收入增长，某些产品/服务的需求经过一段时间的酝酿、发酵，开始进入上升轨道（即需求生命周期曲线的成长阶段）。其影响因素主要是产品/服务消费、使用的需求主体——个人或机构的范围扩大、规模增加，以及消费、使用的场景增多。例如近年来我国家用轿车的需求。

第三，在多种因素作用下，全社会在某些时期会出现婴儿潮。这些时期的新生婴儿数量显著大于其他时期。随着时间推移，婴儿潮将演变为不同内容的消费潮。婴儿潮中出生的人口，在其全生命周期的需求演变过程中，无论是婴幼儿时期的奶粉、尿布等产品需求，还是青少年时期的教育等服务需求……都有可能出现相对高位的量值甚至峰值。

第四，新生代人群成为社会消费主体力量，走到了市场前台；他们引领着消费潮流，使相关需求从无到有、从小到大。如果没有90后、00后消费人群的崛起，恐怕抖音等娱乐性社交产品不可能如此快速地膨胀，嘻哈等艺术形式也不可能如此火爆。

第五，随着社会文化的演变，新的文化潮流会不断催生出新的需求。他们或许快速兴起、快速退潮；或许较长时间内保持增长态势；或许时兴时落，呈周期性变化……近年来健身运动、碎片时间读书（听书）等需求兴起，与社会文化的变迁密切相关。

第六，当新技术晋级、新知识扩散或产品/服务供应链上某些要素（如材料、工艺、设计等）改善之后，新产品/服务的价值超越了原有产品（价格更低、品质更好、性能更优……），出现了新产品/服务替代旧产品/服务以及需求量此长彼消的局面。而新旧产品/服务替代过程中，通常会出现需求量的放大。

第七，由于产业下游如最终消费环节需求量增长，引发上游多个环节和领域需求量增长。这是我国汽车、住宅、家电等众多产业多年来一直发生的故事。

第八，国家宏观经济政策以及产业政策，对有关领域（如基础设施、社会事业、环保装备、新兴产业等）产生积极影响，从而使这些领域有关产品/服务需求上升。例如，基建投资增加了，施工机械的市场容量也会相应增加。

我们再来分析“竞争环境改善”。所谓竞争环境改善，是指在不考虑需求量变化的情况下，供给侧竞争者数量减少、竞争强度减弱、竞争结构调整、竞争规则进化、竞争方式改变等，对产业参与者的有利影响，以及对企业业绩提升的正面作用。

靠营销拉动实现增长

机会往往是不确定的，是在环境变化中产生的，是朦胧难辨的，是稍纵即逝的。正因为如此，真正抓住机遇、实现机会成长的企业少之又少。当机会出现时，企业的战略任务是尽快地将机会转化为业绩；战略目标是在一定的资源、能力限制条件下，最快、最大限度地获取市场份额（在某种程度上，是获取商机、份额）。

大约是1999年，笔者等为TCL集团提供管理咨询服务时，李东生曾经对我们说过：当初（20世纪90年代初）决定做彩电时，可以说一无所有：既没有工厂，也没有技术力量，唯一拥有的就是市场资源。而将市场资源转换为业绩，需要有中间桥梁，即创新性的商业模式。好比大海中的鱼群涌上来的时候，需要采用新的捕鱼方式。商业模式的涵义是创造价值、获取收益的方式。对大部分处于机会成长阶段的小型企业而言，很难创建新的平台型、生态型商业模式（不是完全不可能，但成功概率较低），因此商业模式创新的重点在于价值链（或价值流）的结构及形态。由于此阶段的企业通常缺少研发以及供应链优势——否则就不需要依赖机会成长了，商业模式创新的重点在于价值链的后端——与顾客连接的环节，即营销及顾客关系环节。可以说，机会型成长就是营销拉动的成长。

领导人驱动的激情团队

从创业阶段进入机会成长阶段，在产权关系上无论一股独大还是相对均衡，企业主要创始人是企业成长的决定性因素。创业阶段，大部分民营企业的创业团队，素质参差不齐，是“一只狮子率领一群小狗”（小米群体创业的情形比较少见；即使群体创业，雷军也是主心骨）。企业领导人的视野、魄力、决断力远远超越其他人员，他们带领企业冲出重围、突破瓶颈。当外部机遇出现时，通常也是企业领导人率先洞察，没有条件创造条件，通过商业模式创新及营销创新，奋力强拉、强推，使企业登上新的台阶。这两个阶段（我们称之为企业成长的前期），都是英雄创造历史。

领导人驱動的情形下，企业是领导人的企业。此时，企业组织尚未进化成为正规部队，但已经有了组织的基本结构和运行机制。从运行特征看，机会成长阶段的组织，属于激情型组织：

第一，强势领导人高度集权。事无巨细，都是企业领导人说了算。价值链各个环节，创造价值的各个要素，经营管理的方方面面，都由企业领导人亲自掌握。

第二，流程化、规范化程度低，缺少管理体系，内部分工不十分明确，人治色彩浓厚。企业内部连接协同的基本方式是领导人的指令。

第三，机动灵活，注重机制。由于没有条条框框束缚，企业领导人决策多变，反应灵敏。在流程体系、管理制度不健全的情况下，为激发内部活力，面向一线营销等团队构建利益和自律机制（如承包制、利润分享制等），以机制替代管理。需要指出的是，前面所说的“高度集权”和“机动灵活，注重机制”并不矛盾。领导人驱动的团队，灵活机动是就领导人的行为而言的。也就是说，企业领导人既集权又多变。而利益、自律机制主要适用于一线营销团队和人员——他们是半市场化的，未被完全纳入企业内部。

第四，专业管理职能（如人力资源管理、信息系统管理、技术管理等）薄弱。表现为专业职能机构、专业管理人才欠缺。当企业内部决策支持体系（职能体系）缺失时，企业领导人的集权、多变就难以避免。而长期以来形成的集权和多变惯性，又会妨碍决策支持体系的生成、发育。

第五，团队文化具有营销文化的鲜明特色。受外部市场竞争环境以及与环境互动方式（营销拉动、以奇胜等）影响，加之这一阶段企业领导团队的主要成员来自于营销及销售领域，团队文化张扬激情，崇尚“狼性”（这是典型的营销文化）和“亮剑”精神，强调速度变化，弘扬英雄主义，注重执行，偏好军队的有关仪式……这种营销文化有一定的军队文化色彩，但缺少军队文化的专业、理性特质，总的来说比较感性。

第六，组织规则隐含着情法理秩序。人与人之间的心理契约比法定契约成分更大。情感乃至义气是粘合团队的主要因素。与这种组织规则相关联，企业内部沟通很大程度上依赖于非正式沟通（私下谈话、聚会等）。

第七，以短期绩效为导向，采取霸道管理模式。高目标、高压力、高激励；不允许员工和企业讨价还价，不允许找完不成任务的借口；只问结果，不问或少问过程；重视效率；有时看上去混乱，但能收到“乱拳打死老师傅”的奇效。有的读者或许会问：机会成长型企业中有没有不采用霸道管理而采用王道管理的？王道管理一般是指儒家式管理：尊重、关爱员工，以德治企，中庸平衡；企业文化的基本类型是家文化。从概率上说，肯定能找到机会型企业采用王道管理的例证，但似乎不是主流。其实，霸道并不意味着不尊重员工权益；现实情况往往是：报酬很诱人，管理很霸道。

机会成长阶段的企业风险

虽然机会成长阶段企业面临良好的外部市场机遇，但并不意味着没有风险。当机遇突然来临，企业幸运地处在“风口”，被强大的市场及资本潮流迅速推上人员、销量、资产、体量新台阶时，如果自身不能防范、控制、化解风险，很可能“其兴也勃焉，其亡也忽焉”。机会成长型企业的主要风险有：

第一，抢夺市场份额时，持续竞争力不足。企业通过营销模式创新，将市场资源转化为自身业绩，需一波接一波的持续市场冲击力。攻击的手段和途径包括新产品营销推广活动、渠道资源（尤其是零售终端资源）争夺、社群运作等等。有的企业前几波市场攻击很有成效，迅速打开了局面，但是如果产品力、服务力以及市场运作资源、组织支撑能力跟不上的话，很可能昙花一现。一些互联网品牌借助于广告及话题快速积累了可观的顾客流量，由于不能持续创造顾客价值、引发顾客关注，很快就淹没在网络世界的喧嚣浪花之中。

第二，面对机会，在急切的绩效导向下，赌性过重，滑向冒险主义。中国民营企业家对市场的潮起潮落是很敏感的。长期处于机会时代，他们形成了这样的思维惯性——对失去机会的恐惧大于对过度追逐机会的恐惧。当市场机会到来，他们往往会过度反应：制定激进的经营目标，产能膨胀过快（超越管理能力），给予渠道伙伴以及内部营销团队过重的任务压力（这通常会导致市场行为扭曲）；资金杠杆率（负债率）过高（常常设置撬动资源的极限杠杆），容易导致资金链断裂；缺乏战略回旋余地，各种经营条件的平衡都很紧张；急于求成，试图毕其功于一役；样板（根据地）市场积累尚不充分时，就急忙向全国推开……由于激进、冒进的经营策略和薄弱的管理基础之间形成明显甚至巨大的落差，企业发展欲快不能、欲速不达。

第三，浓缩生长、野蛮生长，致使企业成长进程受限。企业机会成长阶段业绩增长曲线往往是陡峭的。很多小企业在不太长的时间（比如两三年）内规模膨胀，许多矛盾和问题并没有暴露和展开，许多应有的能力也没有随规模提升，一旦出现外部竞争冲击或内部冲突（如高层的权力、利益争斗）就有可能导致组织分化甚至分崩离析。在“三步并作一步”的浓缩生长情形下，制度、流程、规范等控制因素跟不上前行的步伐，则容易出现管理失控，如大面积腐败、团队大规模流失等。此外，有的企业在激进目标牵引下，为了业绩增长不择手段，经常碰撞社会公德及法律法规的边线，最终因野蛮生长付出难以挽回的代价。

第四，企业领导人决策“一言堂”，战略性风险较大。前面也曾提到，民营企业的领导团队是“一只狮子率领一群小狗”，甚至是“一只狮子率领一群小羊”。企业领导人常常力排众议，事后的结果也证明老板总是对的。长此以往，领导团队中的其他人员会对企业领导人产生决策依赖，而企业领导人也形成了一言九鼎、无需商量的习惯。当企业内部缺少真正的讨论、辩驳机制时，企业领导人听不进去意见、一意孤行有可能酿成大错（战略性失误）。

第五，感性的、营销型的企业文化，包含着投机主义的基因。机会成长阶段有一定偶然性的成功，也有可能助长一些企业领导人的投机倾向。例如，强调变化变成了瞎折腾，强调速度变成了不切实际的超越，崇尚“亮剑”精神变成了唯意志论，灵活机动变成了凭感觉随意决策，注重文化变成沉迷于不接地气、无法实施的空洞概念……投机文化是制约企业从机会成长阶段进入新的成长阶段的主要因素。

第六，企业体制和文化，妨礙能力发育和提升。首先，企业领导人高度集权的体制以及“家长型”组织文化，抑制员工（尤其是知识型员工）的内在积极性及能力发挥，也为真正高素质人才进入垒起了一面墙。其次，企业领导人集权和专业管理职能发育不足相互作用、互为因果，影响研产销各环节、人财物各要素效能提升，使团队和能力基础薄弱问题长期得不到解决。再次，由于企业文化基因中，科学成分不足，加之部分民营企业创始人文化程度较低，难以建立科学思维，难以认知和导入专业方法；针对全局性问题，也难以形成系统性的整体解决方案。机遇发展时期，企业狂飙突进时，这方面的风险往往被掩盖。

第七，企业内部的亚组织、亚文化，妨碍组织内在的统一性。一些处于机会成长阶段的企业，未经过现代工业文明、信息文明的洗礼，也未形成对各类人员、团队及机构进行融合、整合的制度平台，内部因自然关系（血缘关系、同乡关系、同学关系等）形成的亚组织“山头”或隐或现地存在，既影响公开、公平、公正制度体系的建设，也有碍于政策、计划的落地与执行。这种风险，可以称作组织化程度不足的风险。

以上各种风险，概括起来说，一是企业文化（理念、价值、习惯、氛围等）风险，二是组织能力（人员、团队、管理基础、资源积累等）风险。存在风险并不可怕，关键要有化解风险的意识、决心和方法。

进行有效的管理整合

针对机会成长阶段企业存在的问题，同时为了尽快向下一阶段（系统成长阶段）过渡，有必要发动、进行企业成长漫长航程上的第一次管理整合（变革）。从逻辑上说，这次管理整合是机会成长阶段和系统成长阶段之间的过渡；但从时间角度看，它需要经历较长的过程，与机会成长阶段的业务发展交融在一起同步进行；并且可能延伸至系统成长阶段。

第一次管理整合以组织能力建设为核心任务和主题，目的在于使企业成长尽可能摆脱对外部机会的依赖而具有内在能力的依托和支撑。建设组织能力，不言自明的前提是企业需真正成为组织，即包含“组织化”目标；在此基础上发育企业成长所需的各项专业能力，并使企业整体竞争优势迈上新的台阶（从策略性优势至系统性优势）。主要举措有：

第一，健全组织架构，深化内部分工，完善职能部门，形成领导团队。这些举措，是为了实现“组织化”的目标，改变“企业家的企业”现象——企业家和企业的关系变成“企业中的企业家”。初步发育起来的职能管理体系一方面为企业领导人（通常还是企业创始人或创始团队成员）提供决策参谋和支持，使企业领导人从经验管理、直觉管理逐步转变为依靠职能体系的理性、科学管理；另一方面为“产、研、销、人、才、物”各项专业能力的培育提供保障。随着企业经营规模及组织体量扩大，为解决管理宽度问题，集权式管理的企业领导人也会配备若干副手，形成领导班子，改变了孤家寡人式的领导体制。但从一些民营企业的实际情况看，此时的领导团队成员，大都是帮助企业领导人抓执行、抓落实的；因此，分权体制并未出现。

第二，打造职业化团队，引进职业经理人。同时，开始进行有战略意图的人才开发，主要方式是引进和培养大学生。从一些优秀民营企业的经验看，建设以学生兵为主的专业技术和专业管理团队，在全社会专业人才供给不充分的情形下，是提升组织能力的必由之路。他们基本素质较高，可塑性较强；一旦留下来就会高度认同企业文化，并对企业怀有初恋般的美好情感。大学生中，可能隐藏未来的栋梁和领袖（他们自己也未必知道）。企业一旦提供了合适的土壤，他们就会成为创造价值的参天大树。

第三，导入和构建管理体系，使组织运行朝流程化、标准化、可控化方向转型；通过体系管理，避免“翻车”风险。管理体系是管理制度、规范、流程、方法、技术等的集成，具有整体性和“无人化”（独立于个人）的特点。它是组织能力的重要载体，是价值创造的系统机制。华为的成功，与管理体系的建设是分不开的。对大部分管理基础薄弱的民营企业来说，可以从管理体系的1.0版本入手，不断完善和升级；也可导入、借鉴标杆企业的管理体系框架，在实践中细化和优化。

第四，将创业阶段萌生、机会成长阶段有所发展的企业文化基因，转变为可传播的企业文化文本；通过文本的宣贯落地，使核心价值观成为组织的内在结构性要素和底部操作系统。给自己立法，这是民营企业告别青春期的成人仪式。从此，在相当长的时间内，企业组织有了灵魂，有了方向和指南，有了基本共识和彼此承诺，有了敬畏和规矩。对企业领导人来说，这是自我境界的升华，是接受组织约束的标志。这是《华为基本法》给我们的启示，也是中国优秀企业在文化多元时代背景下的独特经验。

第一次管理整合，意味着企业长大成人了。通过这次整合，组织规则从情法理逐渐转变为法理情，企业文化从感性型或者江湖型转向契约型。但是，对许多民营企业而言，完成这次管理整合并不是一件轻松和容易的事。相当多的企业就是没有通过这道坎儿，而止步于机会成长阶段，无缘下一段更加壮阔的航程。这一次管理整合中容易出现的问题主要有：

第一，引进的职业经理人水土不服；一拨儿来，一拨儿走；一拨儿又来，一拨儿又走；几番折腾，企业大伤元气。不仅打击了原有队伍的积极性，也挫伤了企业创始人的信心和勇气。这里，既有“树”（外来的职业经理人）的问题，也有“土”（企业的管理基础、文化特征以及组织氛围）的问题，有文化冲突的问题，还有双方的期望错位的问题（通常彼此的期望都过高或不准确）。对许多民营企业来说，不引进职业经理人未来发展无望；而引进则又缺乏人才识别、选择、使用、融合（或统称为驾驭）的能力；老板与职业经理人很难成为相互默契的事业伙伴（更不用说命运共同体了）。

第二，缺乏人才培养的长远目标计划和必要的耐心，针对学校毕业生的校园招聘迟迟没有启动或缺少力度（招聘人数少、学校档次低）。由于跟踪、辅导、培训等跟不上，大学生进入公司后作用不大，流失严重。这又更加削弱了企业领导人培养大学生的决心和信心。

第三，与引入职业经理人相关，企业的利益格局和利益关系比以往复杂，内部的离心力增强；同时，随着管理体系（尤其是各项流程）的导入，企业的运行效率不仅没有提高反而显著下降；看上去规范了，但签字多了，扯皮多了，事情反而难办了，小企业得了大企业病，管理成本也相应提升。这必然会增添企业创始人及管理团队对管理整合的疑虑。

第四，更深层的问题是，原先内部统一性强、自洽程度高的企业文化发生稀释和变异：旧的价值理念未退去，新的价值理念未建立起来，这种不同文化交织在一起的“中间状态”，影响企业的思想统一、行动统一，影响组织的凝聚力和战斗力。组织中的任何一种声音，都会找到反驳的理由和依据。这里不排除少数外部引进人员用貌似先进的文化理念包装、掩饰自己的无能（一些“质朴少文”的企业创始人无法识别，甚至附庸风雅地附和），当然也有可能是企业老的组织文化拖住了新的先进企业文化导入、树立的后腿。人员结构变化后，企业原有的内缘化天然关系和信任关系受到影响。“法理情”的契约、规则文化刚有端倪，但“情理法”的文化已经开始失效。

第五，解决以上问题，关键在于企业领导人的自我超越：需要强烈的危机感、紧迫感；需坚定变革的信心，明确变革的方向，痛下决心，遇到阻力不动摇；需以更开阔的胸怀、更平等的态度接纳、包容人才；需花更多时间理解人、考察人、鉴别人并提升知人善任的能力；需摒弃机会主义，从更长远的角度，以战略性的眼光重视组织建设；需改变感性、随意、多变、粗放、凭感觉决策的习惯，真正做到尊重组织、尊重规则；在发育职能、构建体系的过程中，需把握平衡、注意分寸，以迭代方式不断升级进步；同时，需为自己找到合适的学习赋能的途径。在发育各项管理职能时，优先发育人力资源管理职能；在管理体系建设时，优先构建人力资源管理体系；从而为培养人才、提升能力创造条件、开辟道路。人的问题解决了，其他问题几乎都能解决。