寻找企业增长的第二曲线

从2018年开始，在熙熙攘攘的电商大战里，出现了一个熟悉的身影。

中国集成灶市场的高端领导品牌，森歌集成灶，首次大规模投入电商市场，便在天猫“双12”“6·18”，京东“双11”中，揽获集成灶品类及单品销售冠军的头衔。

在传统的销售渠道，森歌集成灶2018年就卖出超过12万台，并已连续5年增速超过50%。

相对于美的、方太等为首的传统厨电市场，集成灶市场属于一个新兴市场：传统厨电市场体量庞大，但是增速已经下滑，个别品类如燃气灶的销量已经出现负增长；集成灶市场体量尚小，但是增速长年维持在30%以上，消费者的认知度逐年上升。

由传统厨电市场到集成灶市场，中国厨电行业正在经历从“第一曲线”到“第二曲线”的跨越。

什么是第一曲线、第二曲线？

第二曲线理论，来自管理思想大师查尔斯·汉迪。在长年的企业调研过程里，查尔斯发现，几乎所有企业的增长模式都遵循一条S型曲线，由始到终会依次经历破局点、失速点与极限点，从高增长走向低增长，直至企业的没落。试图打造基业常青的企业，务必要在第一曲线消失之前，开始全新的第二曲线，找到持续的增长，并重复经历第一曲线的发展过程，如此周而复始。

2003-2009年，中国市场出现了为数众多的从传统厨电市场向集成灶市场转型的企业，其中大多数企业道路没有走通就黯然离场，留下一地狼藉。

然而，森歌不但成功转型，今天已经走在第二曲线的高速增长道路上，还成为整个厨电市场里为数不多的高端领导品牌。

2019年，森歌转型第16年。《商界评论》采访团队第一次走进位于浙江省嵊州市的森歌电器总部，与包括创始人范德忠在内的森歌管理团队，进行了深入且前沿的调研采访。

我们希望以此，还原一个真实的企业跨越第二曲线的关键时刻。

破局点、失速点、极限点

森歌的企业史可以追溯到2001年，诞生于浙江省的“中国厨具之都”嵊州，创始人是范德忠先生。

森歌的企业特点，更多地来自企业创始人范德忠。创始企业家的沉稳、务实、坚韧，带给森歌重品质、重研发、重服务的基因。

2004年，森歌开始从传统厨电向集成灶方向研发、转型。

关键决策1：森歌的转型源自对行业及产品双方面的长期考量。

行业方面，传统厨电市场仍有不错的利润。但是，这是一个重度分散的垂直市场。一是品类多，吸油烟机、灶具、烤箱等几十个品类；二是品牌多，美的、方太、老板等在头部，單一品牌跨越多品类，下面还有众多中小企业。市场割据，竞争激烈，长此以往行业利润一定是下降的。

产品方面，集成灶的优势很多，吸油烟率更高，适应前卫的开放性厨房；外观美观、大气；功能整合在一起，使用、安装方便，购买也符合现在流行的“一站式购物”“网络购物”。

由于是蓝海市场，集成灶的利润更高。行业内也没有绝对的领先者，森歌的发展潜力更大。

关键决策2：一定要在旧有业务仍有利润的时候就开始寻找第二曲线，卓绝的产品力为转型保驾护航。

第二曲线理论有一个关键：一定要在第一曲线的“最高峰”，甚至是“最高峰”之前，就找到企业发展的第二曲线。一旦企业已经走到第一曲线的失速点、极限点，那么只有极少数的企业才能重新恢复增长引擎。

这是因为，在第一曲线的上升通道里，企业的营收、利润都在高速增长，丰盈的现金流能够支撑企业研发，从而做“破坏性”“颠覆性”的尝试。一旦进入营收、利润的下降通道，研发投入将显不足，企业也很难放开手脚做真正的创新。

森歌向集成灶市场转型时，正是企业发展的高速增长期。但是，森歌的转型仍面临行业一大挑战，即第一代集成灶为采取深井式设计的环吸产品，存在技术缺陷。森歌要做的不仅是“重新创业”，还要“颠覆行业”。

不过，在产品研发方面，从创始人范德忠到团队都非常自信。因为，森歌引以为豪的就是产品力，一直以研发速度快、产品品质高著称。

从森歌成立的第一天起，范德忠投入时间最多的就是研发和生产。森歌早年间从事传统厨电行业，为了一个零部件，可能需要试验几十次，就是要把工艺、品质做到最好。决定向集成灶转型时，森歌也投入大量研发力量，每一件产品的研发过程，包括每一个零部件，范德忠都有亲自参与制定。

在强有力的研发支持下，2009年，森歌推出拥有国家发明专利的隐藏式自动升降集成灶。

这是一款侧吸产品，油烟经过侧面的油烟净化器，起到油烟分离和吸进油烟的效果，解决了环吸产品的技术问题。侧吸产品打开了森歌乃至整个行业的市场局面。今天的集成灶市场，主流解决方案就是侧吸。

但是森歌没有松懈，继续投入研发。目前，森歌拿下4项集成灶国家发明专利，包括吸风口自动闭合的集成灶，具备智能属性的集成灶，以及其他百余项实用新型专利、外观设计专利。

森歌还拥有独家的9A标准，是业内最高的产品标准。以吸动力为例，森歌集成灶要在9个方面做出改进，包括吸烟结构的优化、风道的优化、风机系统的优化、吸烟的方式、内部油脂的清理等。

最大化单一要素

研发出新的产品只是转型的第一步。从第一曲线到第二曲线的跨越，关键在于复制第一曲线的某一要素。

根据分形理论，传统厨电市场（第一曲线）与集成灶市场都可视作由品牌、品质、分销渠道、价格、供应链等要素组成的曲线。巴菲特的黄金搭档查理·芒格发现，所谓构建第二曲线，本质上是复制、优化第一曲线中已经出现十倍增长苗头的那一个要素，将其最大化，使之成为第二曲线的主体。这一要素，往往就是市场需求里最痛的痛点。

如果说传统厨电市场的关键要素是价格与分销渠道，那么从森歌的实践中可以得到，集成灶市场的关键要素是品牌和服务，可理解为安全、可靠、方便。

关键决策3：打开集成灶市场的钥匙是“省心”。

2014年以前，集成灶市场一直不温不火。

这主要源自两个方面。

第一，作为一个新的品类，集成灶竞争对手多，吸油烟机、灶具、消毒柜、储藏柜、烤箱、蒸箱等品类都是竞品，就连橱柜厂商也抱有敌意。集成灶很难打进传统渠道。

第二，第一代環吸产品的市场口碑不佳。相当一批早期集成灶企业停产、破产，没有人为他们的产品做售后服务，导致产品的市场口碑进一步下滑。

这些不利因素，催生森歌团队总结出集成灶市场的真正痛点：1.从购买、到安装和售后，要全程、及时服务；2.用好产品说话，引领市场接受集成灶；3.让经销商能真正赚到钱。

以上三点简单说就是让用户和客户“省心”，也即一种行业高度的思考：先做集成灶行业，再做行业品牌。

森歌集成灶要承担起一些行业的职责与义务，先把行业做大、做好了，品牌才能做大、做好。

关键行动1：领养“集成灶孤儿”，让行业省心。

2014年，森歌正式推出领养“集成灶孤儿”的活动。

具体内容是，把市场上“三不管”的产品，没有品牌、没有产权、没有售后的集成灶，由森歌做免费的售后服务；或者高价回收以旧换新，更换为森歌的集成灶。

活动的最开始，针对的主要还是环吸集成灶。一台集成灶旧机，可以换购森歌的一款侧吸新机，补差抵扣5 000元。

但是后来活动大获好评，一些老式吸油烟机的用户也加入进来，抵扣3 000～5 000元，置换森歌集成灶。

从经济效益来讲，领养集成灶孤儿这项活动没有任何收益，森歌还要承担1 000～2 000元每台的费用，这些年做下来成本以亿元计算。

但是长期来看，这项活动意义重大：

第一，很大程度上扭转了集成灶的市场口碑，有力推广了侧吸产品，起到了市场教育作用。森歌借此开始树立行业高端领导品牌的地位。

第二，森歌品牌名声大噪，为经销商带来大量转介绍订单。数据表明，森歌终端老客户的转介绍比例可以做到37%。

关键行动2：建立行业第一的服务体系，让用户省心。

由于意识到集成灶不是一次性交付产品，森歌团队从很早开始就重新规划产品的使用场景：装修前，设计规划；装修中，挑选集成灶，设计管线、水电，安装机器；装修后，维护保养。购买、安装、售后，甚至二次购买，都是一个服务的过程。

森歌在“省心”上做足了文章。售后团队属于专门的售后服务部门，在公司内部的定级非常高，属于高管序列。全国的服务中心均有专人管理，并开设培训班，每个月都有固定课程，以便新老经销商培训学习。森歌能够做到一点，售后快速反应，随时上门服务。

2018年，森歌在线上布局数字化客服部门，在智能化服务体系、服务评价体系、服务口碑推广、服务培训等方面持续细化。

森歌将形成存在于线上的数据流，从下单、发货、物料到客户评价，可呈现动态的展示与应用。比如，提炼森歌集成灶产品的用户反馈关键词，精确分析用户需求的分布，从而得到有的放矢的营销、服务策略。

关键行动3：全方位指导开店，让经销商更省心。

森歌在企业内部树立了一种价值观，即服务是人性化的营销，是企业最好的名片。服务不局限于解决用户问题，还在于服务创新，服务增值，打造企业的服务竞争力。

森歌集成灶做到了面向经销商的“全方位指导开店”，从市场调研到店面选址、从设计装修到开业运营全过程一对一支持。

比如在经销商服务层面，森歌设有完备的销售业务团队，可以做到与经销商面对面服务。

森歌最具特色的就是督导团队，专门负责对经销商的支持，会专门奔赴经销商所在的城市，从选址、店面设计、装修，到门店开业活动的策划，再到人员培训、产品促销、广告投放等，做全力的帮扶。

有一些经销商，第一次做集成灶，心里没有底，面对一些营销活动的预算就会打退堂鼓。森歌可以做到，经总部评估可行，可以为活动支付打底的费用，兜底经销商的成本，以此激励经销商采取更积极的市场措施。

正是在帮扶经销商的过程中，森歌逐渐树立“引领”的行业地位。比如，在行业内率先植入体验式消费，从客户的售前、售中和售后3个维度，去做标准化、差异化的服务标准，打造独一无二的口碑。

近年来，森歌还启动了全国联动的营销。一方面，通过大型活动让某一区域的专卖店资源实现集中调动，产生人群效应。另一方面，公司投入人力、物力，全力帮扶指导经销商，也起到了迅速提升经销商终端运营能力的作用。

事实证明，围绕“省心”的体系化经营打造，恰恰是集成灶市场发展至今，最稀缺与最具增长动力的要素。森歌集成灶在纷繁复杂的市场竞争中，找到了其中最重要的“单一要素”。

第二曲线增长

2014年以后，森歌集成灶已经行走在第二曲线的高速增长道路上。

管理学界投入很大的关注度于第二曲线的寻找，以及第一曲线到第二曲线的跨越。但是，关于企业跨入第二曲线后应该做什么，却很少涉及。

我们权且以森歌集成灶的后续动作为样本，提供一种观察的视角。

关键视角1：制造业立司，拿品质说话的森歌情怀。

伴随市场增长，森歌集成灶近年来开始邀请一线代言人，制定全年联动的营销计划。但是，从本质而言，森歌仍然是以产品力驱动的公司，而不是营销驱动。

从企业创始人到团队，投入精力最大的仍然是生产与研发，而且较过往仍有精益求精的提升。

第一，2017年，建设完成业内第一座工业4.0工厂。投资2.5亿元、7万平方米、年产能25万台，实现了数字化、智能化、物联化、自动化。

工业4.0工厂的意义在于，直接加强了森歌整个产品的研发、品质管理，以及制造能力，工业产业的整个产能也释放得更彻底。

第二，以“浙江制造标准”要求森歌品质。从原材料到成品下线，森歌都有严格品质要求，相关质量参数不但要超过“国家标准”，现在甚至是要求达到、超过“浙江制造标准”。

“浙江制造標准”要比“国家标准”更高，与全球区域市场的最高标准齐平。森歌以严标准保证“高品质”“有保障”，未来要做全球品牌。

第三，在范德忠亲自督导下，森歌打造了一座国家级的实验室，用以指导集成灶产品的研发、检测。

这一实验室是业内最高级别的实验室，是真正意义上的国家级实验室。它将极大提高森歌的产品研发及品质管控效率。比如，在研发中可以随时检测相关指标，并通过微调产品随时了解参数的变化，从而做到让研发有的放矢。

关键视角2：不断拥抱新的市场、新的用户。

加强生产与研发能力的同时，2017年以来，森歌最大的变化就是改革了市场部与客服部。

客服部系统化、数字化了森歌的服务体系与标准，使森歌的服务响应速度得以赶上现在的4G、5G时代。

市场部的工作，则是帮助森歌品牌适应互联网、消费升级、年轻族群带来的市场特点。如果说厨电企业过去做的是“妈妈”的生意，那么现时的森歌既在做“妈妈”的生意，也在做90后、00后等“新人类”的生意。

这主要体现在3个方面。

第一，森歌增强了品牌在线上的存在感。

围绕消费市场的年轻化、时尚化，布局新媒体营销，除了线下各个地区的广告投放，线上，森歌开始携手百度、今日头条、新浪微博、微信公众号、搜狐、微信朋友圈、抖音、行业媒体、一点资讯等平台进行品牌宣传。

第二，全国联动的营销体系建设。

森歌会提前1年制定全年的营销计划，并根据计划确定各大全国联动活动。以此为配合和牵引，森歌分布于全国的专卖店同步开展节点营销，如家博会、联盟会等数百上千场区域活动。

全国联动，首先的意义在于拉动销售，但更长远的意义则在于通过活动做好森歌经销商的门店日常运营工作，催使经销商从“坐商”进化为“跑商”，积极主动地获取市场占位，杀出更多运作空间。

第三，森歌正式开始耕耘电商渠道，以天猫、京东为主要阵地。

背后的趋势是，年轻的消费群体，会以线上销售的排名来指导线下消费，线上的缺失感会带来线下销售的被动。为此，森歌从2018年投入电商渠道，很快就有多款产品斩获天猫“双12”“6·18”及京东“双11”的集成灶品类及单品销量双冠军。

快速冲到电商渠道的头部，得益于主观与客观两方面原因。

主观方面，森歌高层给予了特别重视，市场部、客服部的人员数量是以几十倍的增速增长的，许多工作直接向公司高层汇报，快速部署。

客观方面，得益于森歌品牌在市场中长达十几年的耕耘。森歌集成灶不是全新的互联网品牌，也不是新的没有信誉背书的品牌，过去的好口碑、好服务造就了森歌的好品牌，线上与线下市场一脉相承。

在采访的过程中，我们参观了森歌的最新产品线与工业4.0工厂。在蒸箱的质量检验环节，我们看到每一台集成灶的蒸箱内都放着一碗水，正在持续加热。陪同参观的人员告诉我们，业内一般的检验标准，是让蒸箱持续工作15～30分钟，以此来观察是否存在问题。森歌的标准则是1小时。

严苛的“浙江制造标准”，正贯彻于森歌工厂的每一个角落。

同时，我们惊奇地发现，森歌的产品集成方案中，已经开始出现洗碗机、橱柜，全套开放厨房配置，甚至是智能影音播放单元。

集成灶正在变成“传统”的集成灶，而“新兴”的集成灶正在森歌的工厂里悄悄地构成全新的“第二曲线”。

企业持续增长的秘密可能并不神秘，或只在于这家企业引领潮头的能力。