医院后勤服务质量管理体系的研究

汤志刚

[摘要] 医院后勤服务是医院医疗服务的重要保障，是临床正常开展医疗秩序的基础，医院后勤服务的好坏直接关乎临床服务的质量和安全。但医院后勤服务专业众多，包含的种类繁杂，无法采用一种简单通用的方式进行衡量和评价，因此多数医院均没有成体系的后勤质控指标。该文对华润武钢总医院尝试建立的一套完整的后勤服务质量监控体系进行介绍，该管理体系通过平台记录数据进行分析和考核，以达到后勤管理效率提升、兼顾考核公平的目的。

[关键词] 医院后勤;质控;管理体系;考核

[中图分类号] R19 [文献标识码] A [文章编号] 1672-5654（2019）07（c）-0091-02

Research on Hospital Logistics Service Quality Management System

TANG Zhi-gang

Logistics Support Department， Huarun Wuhan Iron and Steel General Hospital， Wuhan， Hubei Province， 430080 China

[Abstract] Hospital logistics service is an important guarantee for hospital medical services， and it is the basis for clinical development of medical order. The quality of hospital logistics services is directly related to the quality and safety of clinical services. However， there are many professional logistics services in hospitals， and the types of them are complicated. They cannot be measured and evaluated in a simple and universal way. Therefore， most hospitals do not have systematic logistics quality control indicators. To this end， this hospital try to establish a complete logistics service quality monitoring system， through the platform to record data for analysis and assessment， in order to achieve the efficiency of logistics management， taking into account the fairness of the assessment.

[Key words] Hospital logistics; Quality control; Management system; Assessment

醫院的后勤工作是医院整体工作的重要组成部分，是临床工作正常开展的基础和保障。后勤工作主要为临床提供各种生活物资和服务，保障临床的秩序和安全。但是医院的主要工作毕竟是医疗和科研，后勤工作的重要性经常得不到重视和被人遗忘，极易造成后勤专业人才的储备不足，操作人员绩效的激励不够，以及后勤工作人员的心理不平衡，最后容易形成临床和后勤的对立，后勤人员消极怠工，服务质量下降，积极主动性不强等问题，如果后勤管控方法再不到位，严重的甚至可能会出现安全隐患和事故，给医院带来重大的财产和声誉损失。

1  医院后勤的特点

成立年代较久的国有大中型企业医院对于后勤工作往往忽视，该院作为大型三级甲等综合医院也是如此。后勤人员虽然较多，但大部分员工年龄偏大（平均年龄超过50岁），学历偏低（多为高中和技校），人员整体素质不高，管理工作开展困难。但后勤却要承担医院的各项重要设备的运行、维保、维修工作，风险点众多，安全和环保岗位需要24 h值班运行，部分特殊岗位还需要双人双岗，监控地点分散，不方便管理。

2  后勤管理的特点和难点

由于后勤工种众多，彼此之间没有必然的联系，工作量无法客观测量，服务质量也没有统一的考核标准，因此医院后勤管理的难点是不能像临床一样量化考核。大多数国有医院的后勤管理办法都比较粗糙模糊，仅能够定性不能定量评价，很多医院干脆采用大锅饭或者感性、粗犷的考核方式，无法真正做到客观公正，无法督促职工平时工作做到积极高效，不能引导后勤职工长期具有积极主动工作的意愿。

3  建立质控指标体系

在仔细分析了后勤的上述特点和管理的难点之后，该院后勤保障部决定尝试建立一种可以量化的、新的指标体系，试图尽可能地做到公平公正，通过该种指标制定后勤每月的绩效分配方案，向后勤职工传递一种正向的工作理念，引导正确的工作思维方向。

首先，对医院的后勤工作进行了定位，认为医院的后勤工作要管好，必须对医院的所有涉及和影响医院后勤的方面进行全方面的管理和考核。后勤不应该仅仅只是一个运行服务部门，同时也应该是一个监管和考核部门，其对医院的能耗、物资、服务等涉及到费用支出和浪费的部门均要实施监控和管理。为此，将医院后勤考核进行了分类，分为3类，分别为对临床的监督和管理，对后勤班组的检查和管理，对外委单位的监督和管理。根据管理对象的不同制定符合实际情况的检查和考核细则，按照PDCA原则进行检查和持续改进。

每个管理对象的工作性质不同决定了质量控制指标内容不同，设置的标准不同，检查的频度和监控时间点也不同。经过精心设计，分了16个监控对象，每个对象分别制定了3个相应的监控指标。设备运行单位主要设置设备完好率、服务及时率和满意度标准;洗涤单位和物资采购及库房班组主要设置差错率，维修班组和单位则设置工作量完成率和服务及时率指标，食堂则设置订餐率和投诉率等指标。见表1。

4  检查和考核

为了保证每月的绩效奖励能及时对后勤员工起到正向的激励作用，所有的检查频次也尽量设置在每月一次，如果有些确实不能做到每月一次，可以做到每季度一次，检查指标在季度内的3个月使用有效。同时，完善后勤保障部的二次绩效分配方案，将质控指标体系内的数据计算入班组和个人的奖金中，按不同指标的重要性分配不同权重，每月的绩效奖金分配就显得比较合理，让多劳者多得，少劳者少得，不劳者不得，充分体现效益和公平。

每月初科室都要对上月工作开质量控制分析会，将所有的质量监控数据进行总结和分析，开展头脑风暴和行动学习，请科室的专业人员、管理人员和班组长一起讨论上月的问题和亮点，对发生异动的指标进行重点分析，对疑难问题提出可行的解决方案。会上确定解决问题的方案和负责人，并规定在较短的时间内解决。下一个月质控分析会必须对上月的问题进行跟踪和回顾，确保PDCA工作的完整有序，确保后勤工作的持续改进。

5  试行结果

该院后勤保障新的质控指标体系建立后，2018年各项后勤服务工作进行得井然有序，后勤满意度也一直在持续提高。在激励机制发生了变化后，员工的积极主动性也发生了可喜的变化，很多正式员工为了提高工作量和完成率，不惜利用节假日加班，对可以外委的工作主动承接处理，为医院降低了外委维修费用。为了班组的奖金，各班组内思路一致，更加团结和谐，精神面貌也有了改观，创新精神也开始出现。总体来说，新的后勤质控体系的建设是非常成功的。

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