军工科研院所成本管理现状及改进思路

[摘 要] 军工科研院所作为国民经济的重要组成部分，其成本管理效果关系国防工业微观主体资源配置效率，也关系着国防科技工业长远发展。以某军工科研院所的管理现状为典型案例，梳理出军工科研院所目前成本管理状况及存在的成本意识淡薄、成本控制和考核不足、全员参与性不够等问题，并从院所治理结构、组织机构及人员设置、武器装备采购制度改革、业财融合等角度提出了具体改进建议。

[关键词] 军工科研院所;成本管理

[中图分类号] F275.3[文献标识码] A[文章编号] 1009-6043（2019）09-0141-02

一、军工科研院所成本管理现状

笔者选取某军工集团下属A研究所作为分析对象来分析提炼目前军工科研院所成本管理的主要特点。某集团下属A研究所是主要从事标准化、质量、试验检测领域相关工作并面向各军兵种、军工行业，服务于整个国防建设的基础性、公益性科研院所，是国家部委、军队等单位的标准化技术重要支撑单位。在财务管理方面，A研究所日趋规范，曾获得纳税A级企业资质并被评为某集团财务管理先进单位。其目前成本管理的现状是：

1.成本管理制度的制定和执行上，A研究所制定了相对严格的预算经费支出审批办法和费用报销规定，针对科研项目依据国家科研费管理办法专门制定有科研成本管理办法，执行中A研究所财务部门按照制度要求对各类成本费用支出合理性、合规性等进行了审核，对于一些凭证不合规或者取得凭据不足的成本费用支出能够进行有效稽核，但对于成本费用支出的相关性审核不足，项目经费使用过程中串项、拼凑现象时有发生。

2.业务管控模式上，形成了以科研计划为龙头的业务经营模式，财务基本扮演大出纳的角色，成本管控让位于科研计划任务指标完成。随着近年来财务管理的转型，这一局面有所改观，但仍受计划经济模式和项目研制的“优先性”影响，技术的经济性或成本管理一直处于从属地位。

3.组织机构及人员参与度上，成本管理主要是计划财务部门负责并参与，各业务部门成本管控的意识较为淡薄，成本管控业务部门参与较少。由于A研究所目前主要收入仍然以基础、型号科研收入为主体，各业务部门负责人主要看重的还是任务本身技术指标完成情况，对项目成本管控较少，成本管理仅被视为财务人员的份内事，缺乏全员参与成本管理的主动性。A研究所未设置总会计师岗位，长期以来分管财务成本的领导均由非财务专业领导担任，在对成本管理一些制度执行和具体工作的协调推进上还存在一定差距。就具体科研项目而言，由于涉及科研项目来款渠道复杂、项目数量较多且金额偏小等原因，多数项目未设立项目总会计师;而对于个别设立总会计师的项目，总会计师对于项目成本的管控作用也尚未得到完全发挥。

4.项目的全寿命周期成本管控中，财务融入业务程度不够。科研项目申请方面，业务部门提交的文件资料中，对战技指标、技术创新和工艺攻关等涉及技术、质量和可靠性等方面的材料一般都提供得比较全面，而对反映军品研制费用、生产成本等经济方面的信息主要靠业务部门人员估算，财务人员参与较少，信息不全面，可供参考的价值较小，同时也一定程度造成预算和实际支出出入较大。科研项目执行方面，财务对经费使用的监督管理以事后监督为主，管控还不够深入。目前该所的科研项目大部分仍是以军方需求为牵引，以任务书或合同形式进行，虽然在军品科研成本管理和监督程序上，国家制定了相应的标准，但从对科研经费管理和成本审核的情况看，实际操作和标准规范依然存在差距。一方面，外部军方难以对研制单位科研成本的真实性、相关性进行界定，监督往往流于形式;另一方面，单位财务人员对部分成本费用单据的审核也多为形式审查，对一些成本费用单据真实性、实质相关性审查存在漏洞。

5.采购成本控制方面，部分物资采购成本管控较弱。A研究所对于100万以上的设备采购，按照集团要求委托招标采购;对于100万以下的设备采购，由资产采购部门、使用部门、财务部门组成采购评议组对供应商进行遴选;但是对于一般实验用的材料采购，没有纳入物资采购计划，由使用业务部门直接采购;此外，对于外协支出合同签订以及资金支付基本是主管业务所领导及相关业务部门主导，财务人员对外协费用支付管控力度较弱。

6.成本管控中，对外部成本管控相对较严，而对于内部结算成本管控较弱。比如A研究所对于差旅费支出曾经出台降本增效管理办法，对于外部采购的机票、火车票、办公用品、招待费等支出进行了严格限制，差旅、办公、招待费支出下降明显;但是对于占科研成本较大比例的会议费支出，管控措施较少，效果也不明显，会议服务结算价格通常要略高于市场平均价格。

7.项目成本核算较为粗放，间接费用分摊时对于成本动因没有真正探究，采用单一的作业动因进行分配，导致成本核算精准度较差。比如对于实验消耗水电支出、机器设备损耗、房屋折旧、人员工资没有区分引起资源消耗的真正成本动因，按单一的当量进行间接成本分配，必然会扭曲成本结构。同时在当量分摊具体操作过程中，在各项目当量的确定上没有严格的判定依据和明确的评估方法，存在较大的主观性，造成在业务模式没有较大改变的同时，科研和非科研项目比例、科研项目之间比例有时波动较大，影响项目成本核算的精准性。

二、军工科研院所成本管理存在的不足

1.科研生产主体成本意识淡薄。军工科研院所长期以来受计划经济体制影响，完成科研任务基本秉持“以支定收”原则，因此科研院所多以产品的科技先进性作为衡量项目是否成功的关键，自上至下对成本控制的意识严重缺乏，成本控制观念落后。

2.科研院所成本管理主要还是侧重成本核算，对于成本计划、成本控制、成本决策、成本分析和成本考核等方面仍是短板，科研院所由注重成本核算向注重成本控制转变升级还有较长的路要走。受體制以及历史等因素影响，科研成本管控工作重视不足，财务部门话语权缺失甚至被边缘化，开展更深层次的成本管控工作在人、财、物资源配备等方面难以得到有效满足，工作开展困难重重。

3.成本管控难以做到全面性和全员性，成本控制内容不够全面。成本管控中，对一些有明确政策法规规定、好改、容易出成效的地方成本管控较好，对于一些涉及层面较深、内容復杂的项目成本管控较弱，尤其是对内部附属单位或附属公司提供的服务，成本管控缺乏积极性和主动性，对于战略成本管控更是很少涉及。

4.成本预算软约束，难以发挥实质作用。与传统制造业及大批量生产环境相比，军工科研院所成本管理处于知识密集、科研任务数量多且性质繁杂以及小批量试制、实验等复杂环境，做好各科研项目成本预算本身具有较大难度。同时，由于在预算编制、执行时存在业务部门与财务部门的脱节，最终造成项目成本预算与实际往往相差很大，预算的计划、协调、控制、考核等作用难以很好发挥。加之目前科研生产“以支定收”的价值补偿体制，导致当出现预算超支时往往都是保任务为先，通过调整预算额来满足项目业务需要，成本预算控制作用大大削弱。

5.成本核算的精细化程度有待提升。目前部分科研院所对于房屋设备折旧以及水电费分摊仍按照传统的分摊方法进行分配，作为成本分摊的“标准”单一且带有一定的主观性，其中有些“标准”与实际成本动因相关性不大，造成分摊后的项目成本与作业实际消耗的成本差距较大，成本信息误差较大，成本信息难为企业规划、决策提供有效的信息，无法满足决策者的需要。

三、改进建议

1.加快军工科研院所分类改革，完善研究院所治理结构，特别是要健全科研院所的财务机构和人员设置，为成本管理推进提供组织和人员保障。要落实事业单位全面预算管理委员会的组织机构职能，严格按照军工科研事业单位会计制度设立总会计师岗位，在组织机构和人员配置上对经济指标和技术指标给与同等重视，加大对成本管理的约束监督和考核力度，对于一些项目的串用和超支行为要依法予以处罚，提高违法违规成本，营造更加健康的科研生态环境。

2.深化武器装备采购制度改革，优化成本加成的科研项目定价机制，扩大民口科研机构和科技型企业对国防科技研发的承接范围，引入市场定价机制，激发科研院所成本管理的动力和活力。对于科研机构项目中节余下来的资金应允许科研事业单位留存作为自主投入，要在制度设计上激励军工科研院所主动节约开支，减少资金浪费。

3.设置专门的采购管理部门，大力推进军工科研院所物资采购上网，促进公开采购、阳光采购。实践中，一些军工科研院所因为整体业务规模、采购业务量、人员编制等原因往往没有设置专门的采购部门，从而导致在采购的执行和监督方面责任不清、人员不足、监督不够，同类物品高价采购的事情偶有发生，因此建议大型军工集团在集团范围或者二级单位层面搭建统一的采购管理平台，加强采购的内控管理，杜绝采购中的舞弊行为发生。

4.促进军工科研事业单位的业财融合，大力培养既懂业务、又懂财务的复合型专业人才。基于军工科研院所涉及领域的专业性，目前军工科研事业单位的真正懂业务、在业务一线有实践经验的财务成本管理人员少之又少，军工科研院所要有意识地推动财务人员到业务一线轮岗，掌握基本的科研一线工作情况，才能够更好发挥科研项目预算的计划、协调、控制、考核作用，促进科研项目成本管理改进。

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[责任编辑：王凤娟]