让创新更有效的四种方法

姚荣君

有“创新国度”之誉的以色列，因自然资源的匮乏和周边国家的孤立，选择了一条科技兴国的道路，仅有800万人口的以色列，竟在纳斯达克上市公司中贡献了147家，连巴菲特都感叹“若是来寻找聪明的大脑和正直的品质，只要来以色列足矣”。

在美国， 一批具有创新能力的企业如Google、苹果、特斯拉等相继出现，成为创新标杆。然而，创新也是把双刃剑——成功的创新能令企业实现“非线性”增长，摆脱竞争的暴风骤雨驶入蓝海，但失败的创新也会令企业偏离正常航道，甚至跌入万劫不复的深渊。纵然是摩托罗拉、柯达这样“不可能倒闭”的巨无霸企业，也在驾驭创新时马失前蹄、满盘皆输；曾经在手机行业“一手遮天”的诺基亚，在中国市场占有率一度高达65%，但却在智能手机时代“误入歧途”，至今都没有重获辉煌。

企业创新失效的原因

1.基于企业内部运营层面进行创新。不少企业都是基于自身而非客户的逻辑来创新，将重点放在企业内部各个运营层面，但这些创新多属于“自嗨”式创新、属于“为创新而创新”。比如，在20世纪80年代如日中天的日立、索尼等日本企业长期专注精益管理，却因为缺乏战略，在进入21世纪后整体竞争力有所下降。

2.创新和商业化之间的错配。比如，英、法联合研制的超音速客机“协和”号，曾创下从伦敦到纽约仅用2小时52分钟59秒的民航世界最快飞行纪录，但为保持超音速飞行，其油耗远高于亚音速客机，使得一般人根本承受不起近1万美元的超高票价，最终无法避免被淘汰的命运。

3.惯例和路径依赖阻碍创新。比如，柯达公司难以改变固有的创新思维，虽然曾经推出了第一台数码相机，但最终却迷失在胶片时代向数码影像时代的转型过程中。

4.企业家精神的缺失导致创新匮乏。在中国，由于经济结构处于转型期，中国企业家出现群体性焦虑症——有的企业家急功近利，追逐短期利益和套利空间；有的企业家“小富即安”，失去了初创业时的进取精神和创新精神；有的企业家面对压力萌生退意，意欲一卖了之；一些企业家习惯于在模仿抄袭的基础上稍加改进，陷入了“伪创新”的泥潭。

让企业创新更有效的方法

1.找到创新的原点，基于顾客价值创新

正如德鲁克所强调的，企业存在的唯一目的是创造顾客，因此，只有基于顾客价值进行的创新才是真正的创新。创新的原点是顾客价值，最终检验创新是否有效的标准是能否为顾客创造差异化价值。

2.率先进行认知创新，化解同质化竞争

以技术创新为例，某家企业可能用比特斯拉更好的技术造出更好的电动汽车，但消费者们却大都会相信科技更发达的美国造出的车更智能，顾客会将他的认知赋予在产品事实之上。我们认为，真正的创新不在企业内部，而是在企业外部——在顾客的头脑中进行“認知创新”。

案例：飞鹤成立于1962年，50多年来从没停止过对产品品质的追求。但2008年三聚氰胺事件后，消费者心中逐渐形成强大的“外资奶粉=安全的奶粉”的心智力量，国产奶粉做得再好也难以突破“不安全”的认知定势。2015年，飞鹤通过调研后发现，顾客对国产奶粉的不信任是核心瓶颈，飞鹤若想打开成长空间，其战略核心就应该是为整个国产奶粉重建认知优势。外资奶粉强势是因为他们的洋背景，其中所蕴含的弱势就是对中国特点的理解不如中国企业——中外饮食习惯不同，中国宝宝的体质也与外国人不一样，由于“一方水土养一方人”的观念深入人心，消费者很容易接受中国奶粉比国外奶粉更适合中国宝宝……最终，飞鹤探寻出“更适合中国宝宝体质”的认知优势。

3.用认知创新引领运营创新

真正的创新是既要先动“心”，也要再动“身”：“心”是顾客的心，“身”是企业内部的各项运营动作，要用“认知创新”引领企业内部的各项创新，让认知创新统领企业的一切资源的分配及调用。

4.不断自我创新，引领行业发展

一个行业或者一个品类的发展态势是由代表品类的品牌主导的，品类领导者如果不能引领竞争对手一起将品类做大，那么品类很可能会被边缘化，随之而来的便是整个市场的萎缩。

企业，特别是领导者，追求的不应是绝对市场份额的领先，而是在一个更大的市场里相对份额的领先：要通过不断创新扩大市场，为品类的拓展和突破打开物理市场和心智空间，引领所在行业的发展。