因事用人

很多管理者沒有捋顺一个逻辑：我们要坚持“因事用人”而非“因人设事”。即，以任务为中心，而非以人为中心。打个比方，交响乐团缺了一位大提琴手，乐团指挥绝不会找一个双簧管吹得极好的人来凑数，即使这个人的名气远超其他大提琴手。

所以，衡量一个人的成就高低，应该按照他的实际贡献大小。否则，我们只会注意“谁好谁坏”，而忽略了“什么好什么坏”。用人的时候，也只会考虑“我喜欢这个人吗”，而不会考虑“这个人在这个职位上，能不能干得非常出色”。

“因人设事”还有个不利后果，就是一定会产生恩怨派系，组织绝不能出现这种情况。人事的决策，要公平和公正，否则就会赶走好人，破坏好人的干劲。当然，凡事不可一概而论，有时确实存在“因人设事”的必要。

卓有成效的管理者究竟该怎样用人，才能既发挥他人的长处，又不至于陷入“因人设事”的陷阱呢？大致来说，不外乎下面三个原则：

第一，不要设计一个“常人”不可能完成的职位

有效的管理者，第一项任务就是合理设计职位，一旦发现某职位设计不当，就会立刻重新设计，而不是设法寻找天才来担任。组织的好坏，不是由天才来验证的。只有让“平凡人都能做出不凡事”的组织，才是好的组织。

第二，容人之短

高明的管理者，知道在用人所长的同时，必须接纳别人的缺点。西方谚语说：“仆人眼里无英雄。”与英雄接近的人，总能发现英雄的缺点。但这并不妨碍，英雄还是英雄，虽然免不了有缺点，但也不妨碍英雄在历史舞台上呼风唤雨。

有效的管理者会问：这个人如果担任这项任务，是否能表现得与众不同？如果答案为“是”，那就不必犹豫，继续重用。

第三，有一套与众不同的考评方式

几乎每个大型组织都有一套评估考核人才的程序，然而很少被真正采用。人事决策的时候，谁也不会专门去翻阅档案，考评如同废纸。

有效的管理者，通常都有一套与众不同的考评方式。比如，考问自己：如果我有个儿子或女儿，我愿意让子女在他的指导下工作吗？这样的考评方式，虽然与通常做法不同，却更能客观地看待一个人。

中国有句老话：三个臭皮匠，顶个诸葛亮。其实，三个臭皮匠，往往还比不上一个臭皮匠，因为他们会各行其是。只有历经绩效、结果检验的人，才值得被重用。这是一条用人铁律。今天的人才，不再像过去一样需要迁就自己的工作，同时年轻人选择真正适合自己的工作，也越来越困难。任何一项人事任命都是一个赌注。但是，只要抓住了他的长处，就至少是个合理的赌注。这项原则，在今天已日显重要。