房地产业务流程体系建设痛点及改进措施

秦月华

【摘要】房地产企业发展扩张期需要转变管理理念，由“人治”转向依靠制度、规则管理，由管人、管钱，转为管战略、管流程。业务流程体系建设是提升房地产企业开发效能的重要基础。本文从业务流程提升效应、流程体系的常见痛点、改进措施等方面进行探讨分析如何加强业务流程体系建设，提出以客户为本，聚焦目标，提升绩效。

【关键词】房地产;流程体系;流程优化

房地产企业在发展扩张阶段，研究制订企业发展战略，转变管理理念，由“人治”转向依靠制度、规则管理。企业要由管人、管钱，转为管战略、管流程（Process）。迈克尔·哈默提到“对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功与其他竞争者区分开来”。业务流程体系搭建是企业在此阶段的一项重要任务。高效的流程需要有优异的流程管理。建立持续有效的流程管理体系并不是一帆风顺。

1、业务流程系统化的效应

房地产企业需要各专业线协同，共同努力维护公司流程体系，才能建立持续有效的工作程序，才能为建立一流房地产开发企业提供珍贵的管理知识宝库。流程管理体系在房地产开发运营过程中具有不可替代的重要效应，主要体现在以下几个方面：

1.1 流程的桥梁效应

由于大部分关键业务流程外包（Business process outsourcing，BPO），房地产开发企业绝大部分员工都是一位管理者，是一位多专业协同的内外衔接的管理者。管理者通过熟练应用业务流程，使不同的人分别共同完成一系列活动，达到特定的价值目标。活动之间不仅有严格的先后顺序限定，而且活动的内容、方式、责任等也都必须有明确的安排和界定，以使不同活动在不同岗位角色之间进行转手交接更加高效。如流程示意图：

1.2 流程的指导和启发

业务流程从文件上指导和促进工作人员成为一个合格的管理者。流程提供了行动指南，避免了每次动作前都要重新组织考虑，节约精力;流程提供给员工基本的业务参考，即使在人员紧张时，也能让新加入员工迅速融入业务和操作流程中;流程可以提醒员工各个关键节点和注意事项，并起到举一反三的作用。

1.3 流程的管控实践

流程是组织管理和权责落地的实践表。企业为了实现经营目标、保障正常的管理活动，防范风险，制定一系列组织、调节、制约、监督的规章制度和方法。制度和流程都是规定做事的方法，流程根据公司组织手册和授权体系告诉大家“该做什么”，“如何去做”。流程将权责具体到每个工作细节和记录单上，控制工作方向和工作价值。例如Z公司流程，现场签证管理作业指引规定工程管理部可以签发10，000元以下现场签证，10000元以上须报公司领导审批。既将风险控制在可承受的范围内，又提高了业务效率。

1.4 流程的规范提升效应

流程管理目标是提高流程运行的效率――取得期望成果与所使用的资源之比，强调关注业绩改进尤其是评价过程的效率。企业运营成本大部分就消耗在不同部门岗位之间的协调运作上。专家指出，繁杂的运作方式导致整体运行效率低下，是大多企业管理流程中的主要缺陷。要让各部门各岗位的人协同起来朝一个目标“做正确的事”，就必须将企业的流程管理精细化，规范化。福特汽车能后发先至，最重要原因是生产流程的改造，创造流水线制造工艺流程。

2、业务流程体系常见痛点

2.1 流程目标偏离

战略、流程、组织、绩效、技术是企业管理的五个层次。流程是企业运营的基础，流程管理更是一种基础性的管理活动。通过流程，可以有效的将企业的业务活动、管理活动、组织行为、绩效行为等各个环节的管理行为串联起来，系统地支撑服务公司战略目标。然而，在流程设计的过程中常常出现目标偏离，不能有效服务公司战略规划。例如房地产企业客户投诉处理流程，物业维修需要工程、成本、采购、营销、物业管理几个业务部门协同，维修时间短则2周，长则数月。大大降低客户满意度，产生反感，不再购买这家开发商的产品，甚至诉至公堂。

2.2 体系庞大维护难

房地产企业内部整合了十大专业，外部涉及上下游有关的专业达600多种，基本包含了建设类的各种专业：建筑学、建筑设计、园林景观、机电、给排水、工程管理、工程造价管理、房地产经营与估价、工程监理、总包管理等;房地产项目开发包含上千个节点，多种专业穿插配合，业务流程多方面协同。房地产业务流程内容细致，体系庞大，衔接口众多，流程整合难度大，流程体系维护需要多方面协同。

2.3 流程难以应变

流程的条条框框与周围环境的复杂多变性存在矛盾。例如房地产企业设计变更流程，设计变更的种类很多，涉及范围可大可小。设计变更管理流程要根据具体情况设计各环节配合的工作项。如果变更影响到规划条件，需要报开发部门，开发部与规划局沟通取得认同。如果变更涉及到外立面、户型等影响到销售承诺，需要报销售部，甚至要仔细法律顾问做法律风险评估。

2.4 流程认知能力差

一些員工认为流程是在“做功课”，没有实际作用，存在“不认可，不认知，不执行”三不现象。企业流程体系的建立和完善需要一个过程，需要各执行部门倾力配合。流程体系的稳定性和持续性需要各专业人员的维系和定期更新。如果没有各层级员工的支持和实践，流程变成空中楼阁，难以实现防范风险，提高效率，更加难以实现知识积累、与时俱进。所以，企业流程建设需要统一认识，统一行动。

2.5 流程未责任到人

流程具有三个重要特点（3C）：沟通（Communication）、协调（Coordination）、合作（Cooperation），需要具体岗位负责执行。大多数业务流程可以细化到各业务部门，但是明确的具体岗位责任人比较少。各岗位在流程中的职责和作用没有明确，使流程执行实施缺乏落地基础，效用降低。

3、业务流程体系优化

企业业务流程体系是各专业线工作的系统阐述，是管理学原理的具体化。不可否认，企业业务流程体系也有缺陷和不足。正因如此，流程贵在持续改进，他不是一成不变。通过流程优化，提升流程价值，提高工作效率，控制管理风险，建立文化导向：以客户为本、聚焦目标、提升绩效。

3.1 建立客户价值导向

房地产开发企业要建立客户价值导向，提供业务变量的描述，梳理关键业务流程。根据二八定律，将有限的资源投放到有最有价值的业务流程中。对业务流程分别评价其收益大小、改进风险大小、业务部门实施难度。收益大、风险小、难度小的业务流程列为最关键的业务流程，重点加强管理。

3.2 充分应用信息化

完善企业内控体系和制度流程体系，重点加强企业风险管理、信息管理和信息化建设、企业文化建设和人才队伍建设是企业管理的重要内容。运用信息系统管理流程，可以规避人为理解能力差异的风险，促进公司数据积累和知识沉淀。

对于频繁出现逻辑思路固定的琐碎业务。这些业务流程应该信息化和自动化。俗话说“脏活、累活、乏味的活”等事务性工作。对于数据收集、统计、分析、数据传输等信息处理，均需应用信息系统管理。

3.3 权责清晰加强协同

业务流程建设的前提是组织架构清晰，权责明确。公司组织手册、权责手册要对部门职责和权责清晰表达并达成统一共识。流程体系中明确每个关键环节输入输出内容，明确每个关键环节的责任人，实现关键业务流程全部责任到人。业务流程是多业务部门的协同，各个业务流程之间也是相互关联，权责清晰可以使责任部门提前沟通，加强协同。

3.4 与绩效考核结合

建立可量化的關键流程绩效指标：更快、更好、更省、更稳。将流程绩效指标与责任人挂钩。流程关键点绩效评价指标包括5个维度绩效指标。

（1）时间：衡量流程运行的速度

（2）成本：衡量流程执行的成本控制情况，它主要直接驱动财务指标

（3）数量：从数量上衡量流程运行的成果

（4）质量：在质量上来衡量流程运行的成果

（5）风险控制：关注流程执行可能产生的错误及带来的危害

3.5 持续积累不断改进

公司流程体系通过一个个经验、教训，逐渐成长、成熟。通过房地产开发业务PDCA闭环循环，不断地复盘总结评价，找出流程缺陷，有针对性地改进，持续有效地提升。相应地，公司流程体系通过锁定目标和提高生产率来降低生产成本;公司流程体系使企业内部形成顺畅的管理秩序、公平的评价体制、有效的执行准则，生产高质量的产品，对外将获得更高的顾客满意度，塑造公司优质高效的良好品牌形象。

结语：

高效流程贵在持续改进，以客户为本，聚焦目标，提升绩效。建立客户价值导向，充分应用信息化手段，明确权责划分加强协同，结合绩效考核工具，持续积累不断改进业务流程，清除不必要的活动，简化程序，整合团队、顾客、供应商等关联方，促进收益最大化。

参考文献：

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