浅谈大型国有企业财务共享中心建设问题

肖应德

关键词：财务共享中心  大型国有集团企业  财务管理

随着经济不断发展，大多大型国有集团不断拓展业务范围，规模与组织体系逐渐扩大，在全国甚至全球范围内建立分支机构，对其提高财务管理效率提出了较高的要求。借鉴国内外财务管理案例，建立财务共享中心成为一种可行且有效的选择。

一、理论概述

基于对现有文献与现行成功案例公司实践的总结，本文将财务共享中心定义为利用互联网信息技术，将企业集团内各分支结构的各部门及各业务流程的财务工作集中起来，建立一个独立于企业各原有部门的组织单位，对重复性财务流程进行标准化集中处理记录。财务共享中心与各业务部门分离，保持其财务处理的独立性，同时将处理的信息提供给各财务部门，强化财务管理的“服务”职能，实现“业财融合”。

财务共享中心的建立并不会取缔传统财务部门，但是两者的财务职能有了重新的定位与划分。财务共享中心主要开展核算业务，具体职责包括档案扫描装订、原始凭证转制记账凭证、资金支付、发票认证和出具报表等。而企业传统财务则负责财务管理，收集审核原始单据、内部资金计划预算编制、财务状况分析等。

二、建立财务共享中心的必要性与重要性

（一）提高企业运营效率的现实需求

大型国有集团企业通过建立财务共享中心，将各分支机构各业务部门的财务核算进行归集，并进行标准化统一处理，将重复简单的工作进行高效集中完成，在整体业务总量不变的情况下，大大减少了财务人员数量，同时降低了人员统一化培训的难度与成本。另外，企业可以通过将财务共享中心选址于薪资水平较低的地区来降低成本。

财务共享中心规模化、标准化处理繁琐的会计信息，保证整个集团会计核算的统一性，提高财务管理质量。由于共享性，信息可以在上下级之间、财务部门和业务部门之间共享，且操作简单，信息利用效率也得以提高。同时，财务共享中心独立于业务部门之外，可以一定程度上避免舞弊风险，经审核处理形成的信息又提供给业务部门使用，形成既独立又联系的模式，实现业财融合，有效地规避企业经营风险，进而强化企业内部控制和提高企业运营管理效率。

（二）财务管理转型的内在要求

传统的财务管理重心在“监管”，而建立财务共享中心后的财务管理核心在于“服务”。

首先，财务共享中心服务于业务部门。财务共享中心通过审核认证各业务相关的会计原始凭证，进行集中的会计核算处理，形成报表与数据库供各业务部门使用。业务部门可以免去基础性会计流程，利用共享中心上传的专业信息更好地对业务进行评价与调整。

其次，财务共享中心的建立还可以服务于企业的管理与决策，这是更高一级的服务。通过财务共享中心，财务数据得以传输与共享，不仅帮助业务层了解本业务的运营水平并与其他业务进行对比，而且可以帮助管理层及时掌握真实的财务数据，为业务开展提供更好的财务管理及保障。同时财务共享服务中心也能够通过全面掌握信息，帮助财务管理部门快速有效分析各机构各业务的财务状况、发展需求、市场需求，数据具有可比性，从而为企业更加合理地制定发展决策及发展战略目标提供可靠的数据支持。

（三）促进企业实现发展战略

通过建立财务共享中心，更多的财务人员从基础、重复的财务操作中解放出来，企业可以借此补充高端专业的财务人员或者引导培养传统会计核算的财务人员进行转型，将精力投入企业全局、发展战略的研究中，挖掘企业的核心价值与竞争力，从而完善整体企业战略，并将战略目标更有效地贯彻到业务开发与财务管理中，以更好地落实企业战略目标。

三、优化财务共享中心建设的策略建议

（一）完善财务共享中心组织结构

要建成完善的财务共享中心体系，首先要对原有的财务管理体系进行必要的拆分与组合，形成的财务共享中心直接隶属于企业最高管理层，独立于各业务部门与财务部门。财务共享中心人员的组成可以从原财务部门抽调专业性强、对业务熟悉的管理团队，并引导其进行观念上的转型，也可以聘请高素质或专业技能强的人才，进行统一培训管理。

由于传统核算型会计人员可能会面临被淘汰的风险，企业应积极主动引导会计人员跟随时代潮流，提高自己的综合素质，以适应新岗位的要求。

（二）强化集约化管理体系

在传统财务管理模式中，各分支机构、各部门都有相应的核算与具体流程，且没有统一标准，新型财务管理体制下，财务共享中心对各项财务业务进行集约化管理，是对企业发展流程再创造的一个过程。在集约化管理过程中，应重视多方面的统一，进行标准化管理。

借鉴中铁大桥局“业财资税一体化”共享服务模式的成功经验，并结合国有企业的性质，大型国有企业首先应集中会计核算，各分支机构与财务业务部门均形成统一的会计核算制度与流程体系，提高会计信息质量。其次，应集中资金收付，即对国有企业的内部资金进行集中管理，与业务银行要保持良好的往来，对内部的财务信息要实时跟踪与更新共享;再次，国有企业要对资产实行统一的管理，制定相关制度与统一规范，发挥资产的最大价值;最后，应统一管理国有企业预算，通过统一的预算管理，按统一标准与口径进行审批和管理控制，提高集约化管理水平。

（三）强化安全意识并加强风险管控

由于财务共享中心是以信息技术的发展为前提建立的，信息技术在为人类提供便利的同时也承载着众多风险隐患，企业应提高安全意识，加强信息安全管理。具体可以通过对系统内部的信息使用者进行等级管理，分等级设置权限，防止越级使用或者删改信息。

同时，企业应该进行风险评估与风险管理，定期评估并完善信息系统的性能，对存在的漏洞进行修改与调整，对财务共享中心的数据也要进行实时监控，及时发现及时处理，尽可能避免安全风险。

（四）发挥智能化优势

随着信息化水平的日益发展，现有的财务共享服务中心可以更加智能化。例如就目前来说，财务共享中心已经与税务平台连接起来，企业财务可以在录入发票时直接查验真伪。除此之外，财务共享中心还可以尝试与网上订票系统、酒店的管理系统等进行对接，在员工出差时可以通过财务共享中心一键登录到订票系统进行购票，登录到酒店系统进行订房，员工出差结束后所有发票信息自动储存在财务共享中心，同时员工在报销时可以直接系统上在一键自动报销，这样不仅可以简化登记与核算的流程，还可以保证会计信息的可靠性，降低对会计原始资料进行舞弊的风险。

（五）重視业务财务融合理念

中铁大桥局在财务共享服务的建设方面受到了广泛的关注，其十分重视贯彻“业财融合”理念，将财务共享中心与成本、资金使用、税务与专项系统连接，实现“业财资税一体化”共享服务模式。在成本系统处理完成本核算后直接将成本业务处理结果推送到共享平台，实现了业务直接对接财务。同时对所有业务进行有痕处理，财务可以直接追踪至业务。

大型国有企业由于子公司或分公司机构众多、分布广、组织层级复杂等特点，可能存在财务与业务对接方面的困难。因此，需要深入了解企业业务模式，建立可行的标准化工作流程，实现业务与财务的对接。同时，可以借鉴中铁大桥局的经验，将财务共享系统与资金使用、预算、税务、成本等系统连接起来，发挥财务共享中的的最大效益。

参考文献

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[3]王洋洋.国有企业集团财务共享服务中心模式探析[J].企业改革与管理，2017（20）：153.