导购篇　数据化管理赋能鞋店导购

2019-09-10龙翔

服饰导报·鞋世界 2019年5期

龙翔

导购是业绩达成的最前端，是商品交到消费者手中的传递者，是消费者接触的第一个触点。导购的形象、状态、专业能力代表了这个品牌、这家店铺在消费者心目中的印象。同时，一家公司所有的政策、策略、计划，都需要通过导购这个点去执行落地，稍有不慎，小则影响业绩达成，大则影响到整个品牌的形象。

传统导购管理，尝试不少，效果欠佳

由于各种原因，在时尚鞋服零售终端，导购的专业能力参差不齐，流动性也比较大，这是目前很多企业管理者、区域销售负责人面临的现实问题。为了解决这个问题，大家都采取了很多的措施来尝试解决，比如：

1、提供导购高于市场平均水平的薪酬待遇;

2、对于重要岗位和高销人员，实行门店合伙人分红机制，由以前替别人做转变为自己做，提高个人动力和经营思维;

3、导购成长体系的搭建，让导购看到成长的空间和希望;

4、员工轮岗/轮店，提高员工的多维能力;

5、定期和不定期的外部专业培训课程的导入;

……

以上这些措施本身没有错，但区域负责人负责管理多家店铺，对应的终端人数有几十甚至上百人;终端导购来来去去不停地更换，管理人员精力有限，时间有限，资源有限，在实际的导入过程中，大多只根据单一的销售额指标对导购进行干人一面式的管理，并没有结合每个导购的实际问题做差异化、针对性管理，到最后尽管做了不少尝试，但实际效果并不令人满意。

我们来看一个案例，要求根据表6的数据制定高小姐2019年5月的个人提升计划。

通过表6，我们仅仅知道每个导购的销售业绩，其他信息一无所知，作为管理者是无法针对高小姐制定针对性的提升方案的，只能一刀切地为所有人导入一些通用的提升计划。这样子虽然也能产生作用，但由于不具备针对性，效果可能不能最大化。

千人千面的导购数据化管理

那么，高小姐2019年5月的个人提升计划，应该如何来做呢？

作为终端门店管理人员，必須非常清楚地了解每个导购的特征，包括：

1、每个员工的强项和弱项是什么？

2、某一段时间员工的表现是否出现异常？

3、每个员工的提升空间在哪里？

4、每个员工应该导入什么样的提升方案？

只有清楚地了解了每一个员工，才能形成针对性的员工提升计划，实行干人干面式的精细化管理，因人而异，因材施教。

要了解每个导购，不可能凭感觉，

RFID技术：Radio Frequency Identification，无线射频识别，是一种通信技术，可通过无线电讯号识别特定目标并读写相关数据，而无需识别系统与特定目标之间建立机械或光学接触。而是要从数据化管理的角度，对每一个导购进行数据化诊断，基于数据找出导购存在的问题，并结合实际情况进行分析再导入针对性解决方案。

怎样来做导购的数据化管理呢？下面跟大家介绍这张“导购数据化管理模型”表（见表7）。

这张导购数据化管理表主要包括四个维度：目标达成、全链路成交转化、销售过程管理和VIP消费。

维度一：目标达成

了解每个导购的目标达成状况、销售占比及排名，帮助锁定高销员工、业绩进度落后员工。店铺目标需要在每月销售开始前分解到每个导购、每一天，这是做好目标管理的基础。

维度二：全链路成交转化

对每个导购销售转化的全链路进行分析，包括接待人数、试穿人数、成交人数、成交转化率等。这些指标串起来就是一个“销售漏斗”。通过这个漏斗分析，找出每个导购可以改善的点。

“全链路成交转化”，这个维度里涉及的指标在POS系统里一般是没有的，需要在门店安装入脸识别工具来获取进店人数，或是通过RFID技术获取顾客触摸、试穿等数据，一些精细化管理做得比较到位的门店，会要求导购进行手工统计来获得这些数据。

目前一些品牌公司已经在部分重要门店部署这些技术，随着5G技术的投入，物联网的普及，这些数据必将会更加容易获得。

维度三：销售过程管理

对于导购的管理，不仅要知道全链路的成交转化，更要分析最终转化的规模和质量。其中，转化的“规模”主要对应的是每个导购的小票数量、大单数量;“质量”对应的是转化成交的客单价、折扣率、连带率、大单占比等指标。

导购销售过程管理中的各项指标，可以借助波士顿矩阵图进行组合分析。如平均单价与连带率，锁定那部分能够销售高价商品，但连带率有较大提升空间的导购或是销售业绩、销售业绩达成进行组合，分析对导购业绩进行综合判断。

以图10为例，假设客单价代表导购的销售能力，小票数量代表了导购的积极性和销售的态度，借助波士顿矩阵分析图，各个导购的问题通过该图就很清晰地呈现出来了，据此对员工做针对性的带教计划。

第1象限：位于该象限的导购特征是工作积极性高，但销售能力偏低。这个时候需要为其导入如何提高客单价的课程，包括如何做连带销售、搭配训练、模拟演练、销售技巧和语言方面的专业培训。

第2象限：位于该象限的导购特征是工作积极性高，销售能力高，是该门店的优秀导购。作为门店管理者，可以给他们导入更高的目标，更高的压力，为门店做出更大的贡献，或者提升作为门店店长走向管理岗位。

第3象限：位于该象限的导购特征是工作积极性偏低，但销售能力高。对于这部分导购，可以加强和他们的沟通，提供一些心态培训的课程，了解他们背后的真正需求，把他们的潜力尽可能的发挥出来。

第4象限：位于该象限的导购特征是工作积极性偏低，销售能力也低。对于这部分导购建议给个观察期，如果在观察期内还有没有改善，就进行优化淘汰。

维度四：VIP消费

一个导购，如果销售主要靠老VIP来支撑产生，则今后的销售增长会存在一定问题，要实现业绩的持续稳定增长，新老VIP的消费一定是处于一个动态的平衡水平。作为门店负责人，必须要密切关乎这些指标的变化。如果一个导购的新VIP消费占比很低，新VIP的增量很少，就需要去分析背后的原因，导入针对性的解决方案，如新VIP拓展激励等。

鉴于终端店铺员工的流动性普遍较高，“导购数据化管理表（表7）”中的各项指标不建议与去年同期对标做纵向对比，更多的是需要与本店铺其他导购，本城区、本区域、同級别的门店，甚至全国平均水平做横向对比。通过横向对标对比找出差距，对业绩进度颇佳的导购设定冲高目标，业绩达成进度较为落后的进行沟通与帮扶。

以上表格基于管理的需求，可以细化出《导购数据化管理日报》，《导购数据化管理周报》，《导购数据化管理月报>，对于导购的每个指标数据，还可以分析其每日、每周、每月的变化趋势。

我们再来看一个案例，某店铺如何基于导购的数据化诊断，形成针对性的提升计划。

针对不同特征的导购，导入不同的解决方案，门店管理人员要及时学会复盘各种解决提升方案的效果，进行沉淀，形成一个个解决提升方案工具包。

工具包的形成，可以要求位于上面矩阵分析第2象限里的优秀员工制作提供，也可以请总部的培训部的同事提供。作为终端管理人员要学会借助资源，有需要的时候直接拿出来导入即可，大大提高工作效率。

总之，对于导购的管理，要构建起数据诊断一原因分析一解决策略与方案制定一策略与方案执行一过程跟踪一复盘迭代这样一个闭环流程，不断精进。

导购销售画像，用数据说活

进一步深入，还可以将导购和商品的不同维度销售数据结合起来，分析不同导购销售的商品结构差异，进行导购销售画像，找出不同导购偏好的销售产品，为导购的差异化管理提供更细化的数据分析。

1、导购销售商品结构分析，找出适合销售什么品类的导购，见表12。

2、导购消费商品价格带分析，找出销售高单价和低单价的导购，见表13。

3、导购商品搭配销售分析，找出适合销售什么搭配风格的导购，见表14。

导购的数据化管理，有利于提升门店的整体管理和运营效率，优化门店的人员结构，提高门店的人效，是门店管理者必须要掌握的一项基本技能。