黄金叶生产制造中心“GREAT”管理模式实践

2019-09-10董郴彬宗东鑫吴艳艳解帅鹏卢琨

管理学家 2019年10期

董郴彬宗东鑫吴艳艳解帅鹏卢琨

[摘要] 为了驱动中国烟草“伟大工厂”发展战略顺利实现，河南中烟工业有限责任公司黄金叶生产制造中心经过大量的理论研究与实践，构建了“GR EAT”管理模式，致力于打造高绩效的赋能型组织，从价值引导体系、战略管控体系、组织进化体系、活力激发体系、全员赋能体系五个方面进行内涵阐述，明确每个体系的推行步骤，为战略实施提供了管理支撑。

[关键词] 黄金叶生产制造中心 “GR EAT”管理模式价值观活力激发赋能

中图分类号：F426.61 文献标志码：A

2013年河南中烟工业有限责任公司（以下简称河南中烟）党组织提出河南中烟黄金叶生产制造中心（以下简称制造中心）要打造中国烟草“伟大工厂”，制造中心经过不断的探索和实践，完成了从整合发展阶段到提升发展阶段的跨越。为了在现有发展水平上更进一步，在更高层次和更高水平上实现更大提升，扎实推动“伟大工厂”战略落地和实施，制造中心急需一套先进的方法、机制、工具和管理模式，使工厂管理更系统，全面提高价值管理能力、制造能力和创新能力，促进工厂的转型升级和新跨越，因此，制造中心开展了“GREAT”管理模式的研究与实践[1]。

一、“GREAT”管理模式的形成

结合知识经济时代、管理3.0时代和工业4.0时代的发展趋势，纵观世界500强优秀企业管理理念、欧美日韩先进制造业特点，企业文化、战略、组织管理、薪酬、绩效管理、员工培训、员工生涯规划等始终是企业管理的核心要素，以人为本、文化引领、科技应用是当下企业管理的关键。

制造中心以经典管理理论为依据，结合先进制造业的成功因素和自身管理需求，从文化、战略、组织、激励、能力五个核心要素出发，以打造赋能型组织为目标，将文化与科技的双轮驱动作用贯穿始终，构成适合“伟大工厂”战略的管理模式[2]。

文化——价值引导体系，英文（G） Guide by topone share value system；

戰略——战略管控体系，英文（R）Rearragement of strategy system；

组织——组织进化体系，英文（E）Evolution of organization system；

激励——活力激发体系，英文（A）Arousement of energy system；

能力——全员赋能体系，英文（T） Total empowering organization system。

提取首字母缩写为“GREAT”（中文为伟大的含义），命名为“GREAT”管理模式，如图1所示。

“GREAT”管理模式与“伟大工厂”战略呼应，企业文化引导着战略的制定和管控，通过打造高效协同的进化型组织，为战略目标的实现提供合适的资源和保障，多样化的激励手段和赋能型的人才培养方式相搭配，打造一支高质量人才队伍，为“伟大工厂”打造提供不竭动力。五体系相互支撑、相互影响，为“伟大工厂”保驾护航。

二、“GREAT”管理模式的实践

制造中心以管理理论为基础明确了每个体系的定义和作用，梳理了每个体系的推行步骤，并依据此步骤制定了适合“伟大工厂”当前阶段的建设目标与关键工作要点。

（一）价值引导体系

企业价值观是企业文化的核心，是企业做事所奉行的根本原则，判断是非的根本标准，是企业全体员工行为的准则、核心能力形成的基础。价值引导体系是通过企业价值观的打造、宣贯、落地，塑造企业核心精神，统一员工的信念、目标和行为，打造企业精神支柱，引导企业发展方向，凝聚企业发展力量[3]。

建构价值引导体系，一是明确指导思想，结合企业的发展定位，确定企业的价值观，将价值观作为所有工作开展的指导思想，统一工作标准；二是营造良好氛围，通过感官冲击、宣传讲解、专题讨论等方式，进一步强化员工意识，确保企业价值观入脑入心；三是推动行为落地，开展形式多样的实践活动，引导员工践行，充分发挥领导干部的率先垂范作用，给予员工良好的行为示范和榜样引领；四是完善引导长效机制，将价值引导的宣贯、实践、持续改进纳入企业标准化管理，推动价值引导的长效化。

制造中心按照该体系的推行步骤，结合“伟大工厂”的战略愿景，提出了“敢担当、勇创新、扛红旗”的价值导向；通过成果宣传展示、视频展播、体验感受交流会等活动，营造全员“扛红旗”的氛围；在工作中，开展“扛红旗”年度工作清单、“扛红旗”人物摄影展、“扛红旗”大讨论等实践活动，领导率先进行项目摘牌、带头示范，促进“扛红旗”的践行和思考，用实际行动“扛红旗”，总结改善以上方法流程，建立“扛红旗”长效机制，固化制造中心的价值引导模式，确保所有员工具备“扛红旗”的价值导向和行为自觉，在工作上，打造“伟大工厂”的荣耀，在事业上，打造“伟大工厂”的担当，在人生上，打造“伟大工厂”的自信[4-5]。

（二）战略管控体系

战略管控是依据企业使命、愿景，结合组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。战略管控体系，是通过设定战略目标，制订实施计划，控制实施过程，确保企业战略落地的管理体系，可平衡企业长短期和内外部发展情况，统筹战略、人员、流程和执行，让企业快速获得增值和提升，形成企业竞争力。

建构战略管控体系，一是明确企业战略及发展目标，结合内外部环境的PEST、SWOT分析，确定企业的战略发展阶段、战略重点、战略发展目标；二是理清核心业务及工作现状，使用平衡计分卡和SIPOC工具，确定战略推动的核心业务，对比现状和目标之间差距，分析差距原因；三是制定战略行动，结合原因分析，明确工作任务，细化责任部门完成标准，输出行动计划；四是持续跟踪完善，将目标及行动纳入工厂绩效管控体系并进行年度评审，持续改善，时刻保持企业竞争力[6]。

制造中心按照该体系的推行步骤，明确战略推行阶段、战略重点和战略发展目标，即“三阶段、三变革、一方阵”；对应整体战略，通过财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度进行“伟大工厂”战略规划，聚焦关键环节和短板，梳理了18项核心业务；结合差距分析，制定“四个工厂”推进行动方案；形成“伟大工厂”评价体系，将方案行动实施情况及评价结果纳入制造中心月度考核，持续改善，确保战略落地[7]。

（三）组织进化体系

组织是为了实现企业目标而从事管理活动的协作系统。组织进化体系，是通过搭建可持续进化的结构，以有效的交流方式促进企业内部资源合理配置、高效运转，推动企业不断壮大的管理体系，有效配置企业内部资源，提高企业运作效率，提升企业适应力，为战略的实施提供组织保障。

建构组织进化体系，一是优化组织结构，以坚持满足客户需求为导向，分析核心流程及组织要素匹配度，不断改进、调整和革新；二是获取必备资源，通过外部获取、内部挖掘、自主创新、资源共享等手段或方法，获取战略实施必备的资金、人力、知识、物力等资源；三是提升资源调配效率，采取流程优化、技术升级、智能制造先进技术方法，打破人和人、人和物、物和物之间信息共享的屏障，促进企业资源高效调配，提高企业反应能力，实现目标。

制造中心按照该体系的推行步骤，以构建“共享型、协同型、智慧型”组织为目标，利用价值流分析、流程优化等方法，不断优化组织业务流程，针对不增值的流程进行删减，针对必要且不增值的流程进行简化；通过博士工作室、劳模工作室、特级技师工作室平台搭建、高校合作等方式，获得人才、知识、物力等必备资源；建立“项目+人才”培养模式、工厂建设“1+N”团队协同工作机制，搭建跨部门交流平台，实现组织资源透明、可视、共享，并利用二维码、条形码、物联网等各种技术，提升资源调配效率，主动适应内外部变化，结构灵活，信息高效运转，组织实现自优化、自适應、自进化[8-9]。

（四）活力激发体系

活力由体力、情绪能量、认知灵敏性组成。活力激发体系，是通过采取合适有效的激励手段，激发员工内在动力，不断挑战自己，超越自己，为企业发展贡献才智和力量的管理体系，提升员工活力，为企业带来正向积极的影响，促使企业焕发生机，长盛不衰。

建构活力激发体系，一是确保人岗匹配，企业的战略目标层层分解至岗位后，结合工作目标及任务的特点，确保合适的人做合适的工作，保持员工的原始动力，并积极与员工沟通，促使员工的理解与组织的期望一致；二是增强员工归属感，通过访谈、辅导、讨论等形式，让员工参与同他们切身利益有关的计划和决策的制定过程，提高员工主人翁精神，增强员工的归属感；三是优化机制，以马斯洛需求理论、赫兹伯格双因素理论等为依据，针对不同工作性质的员工，确定相应的活力激发需求点，设计适宜灵活有效的正负激励机制，持续激发员工活力[10]。

制造中心按照该体系的推行步骤，以实现“高目标、高激励、高士气”的活力激发体系为目标，通过科学分解目标，使工厂级目标、部门级目标合理分配至班组和个人，评价个人的能力素质是否与任职岗位相匹配，并开展“目标沟通会”，针对目标的定义、要求、意义以及后续工作任务等内容与员工进行沟通并达成一致。借助“行动计划大讨论”“管理诊断”“对标帮扶”等活动，让员工参与详细计划的制订和完善，提升打造“伟大工厂”的意愿，完善授权机制，提供给员工足够的发挥空间，使员工的思想、行为更加贴近组织，以建设“伟大工厂”为己任。建立容错纠错机制、积分奖励规定，开展故事大赛、“扛红旗”比赛等，不断丰富激励形式和激励方法，激发员工建设“四个工厂”的动力，鼓励先进、树立典型，团队高执行、高凝聚、呈现出勇扛红旗的态度，永争第一的气势！

（五）全员赋能体系

赋能，即赋予员工能力和发挥空间，最大限度挖掘员工才智和潜能。全员赋能体系，是通过组织赋能力和权力予员工，同时结合机制平台建设推动员工自我赋能，实现全员能力稳健提升的管理体系，提升员工能力，满足人才个性化发展，打造员工自我赋能的环境，赋予企业内生动力。

建构全员赋能体系，一是确定技能需求，结合战略的实施，识别不同层级和岗位员工的技能需求，以应知—应会—教练三种级别定义技能需要掌握的程度；二是为员工赋能，完善员工赋能相关机制和知识平台管理，为员工提供清晰的职业发展规划和学习途径，使员工掌握必备的各类硬技能；三是激发员工潜力，赋予员工良好的工作条件、适当的权力，实现个人最大自由，开放思想，主动工作，自主决策，提高反应敏捷性，同时培养员工软技能，提升情商和逆商，让员工不断挑战自我，实现自我驱动，成为企业前进的动力源头。

制造中心按照该体系的推行步骤，以实现 “自管理、自激励、自驱动”的全员赋能体系为目标，识别“四个工厂”建设中不同岗位员工所需具备的知识、方法等各项技能，形成岗位技能项和技能清单。通过短视频、一对一培训教学、小组面对面交流、学习平台等多种方式和渠道，实现员工自我学习和提升，逐步完善制造中心管理、营销、技术、技能四类人才的职业发展规划，建立“点餐式”订单培训模式。在员工实现职业发展目标过程中，不断辅导和激励员工，让员工尝试更多新的角色，具有更多的责任力，持续提升员工的人际交往沟通、情绪掌控、自我激励等能力，灵活应对工作，实现个人目标和价值，不断获得成就感，形成内驱动力[11]。

三、“GREAT”管理模式的推广

“GREAT”管理模式是为了打造中国烟草“伟大工厂”而构建，通过该模式，推动制造中心不断审时度势，打造核心竞争力，加快企业成为烟草行业领军者的步伐。该模式紧密结合了烟草行业形势，顺应高质量发展要求，有利于战略管控和系统提升管理水平，涵盖了企业管理的核心要素，符合烟草工业的特点，具备一定的适用性和推广性。

（一）在动态适应环境变化方面有推广性

该模式深入实践应用“环境—战略—组织”动态平衡理论，通过建立战略管控体系，监测环境变化的动荡和复杂特性，及时发现环境变化引发的战略拐点，对战略目标和行动做出相应的调整和变革，加强动态跟踪环境变化进程的管理，实现企业管理系统对动荡变化的外部环境的快速敏捷响应，最终实现高质量发展[12]。

（二）在提升企业系统管理能力方面具有推广性

该模式从文化、战略、组织、激励、赋能入手，通过价值观影响战略，由战略实施提出组织进化要求，并匹配激励机制，激发全员活力，打造赋能型组织，在更高层次上展现企业价值观，五个方面层层递进、环环相扣，拉动企业各管理体系不断优化完善、高度融合，使其成为有机统一的整体，有效解决部门协同不足、员工执行偏差、资源调配低效等问题，系统推动工厂管理运行效率、资源利用效率和全要素生产率的全面提升[13]。

（三）在打造赋能型组织方面具有推广性

该模式以打造赋能型组织为目标，以人为本，关注个人职业发展规划，搭建平台匹配资源，培养教练式领导力，释放工作权力，给员工提供充分的发挥空间，持续提高人才的个人体验，提升员工的激情与活力，激发员工的自主自发意识，释放员工的创新创造力，个体的智慧不断转化为企业的智慧，企业价值创造力持续提高，竞争地位坚实持久[14]。

“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。”制造中心将持续深化“GREAT”管理模式在部门管理、专项工作开展、个人工作规划等工作中的应用，不断完善模式内容，切实将“GREAT”管理模式与每一位员工的工作与生活相融合，推动员工不断自我超越，实现中国烟草“伟大工厂”的建设。

参考文献：

[1]（美）弗雷德里克泰勒.科学管理原理[M].北京：机械工业出版社，2009.

[2]陈春花，赵海然.共生：未来企业组织进化路径[J].当代电力文化，2018（11）：90.

[3]特雷斯迪尔，艾伦肯尼迪.企业文化——企业生存的习俗和礼仪[M].李原，等译.北京：中国人民大学出版社，2008.

[4]蒂芬·P·罗宾斯，蒂莫西·贾奇.组织行为学[M].北京：中国人民大学出版社，2008.

[5]（美）H·伊戈尔·安索夫.从战略规划到战略管理[M].北京：机械工业出版社，2010.

[6]（美）彼得·圣吉.第五项修炼：学习型组织的艺术与实践[M].北京：中信出版社，2009.

[7]何伟杰，胡建东.给企业以生命——构建进化型的组织[M].上海：学林出版社，2010.

[8]陈平.温州民营企业管理模式研究[M].上海：学林出版社， 2007.

[9]杨少杰.进化：组织形态管理[M].北京：中国发展出版社， 2004.

[10]卢晓春.战略设计文化先行——探索厦门烟草工业有限责任公司文化管理模式[J].东方企业文化，2012（4）：141- 142.