集团公司全面预算管理实务探讨

李建军

[摘 要] 全面预算管理作为集团公司重要的管控手段，在优化资源配置，平衡长期与短期目标、整体与局部利益，促进集团公司发展战略实现等方面发挥关键作用。本文通过对集团公司全面预算管理现状及问题进行分析，提出了一系列操作性较强的措施和建议，旨在为集团层面实施预算管理提供经验。

[关键词] 集团公司 预算管理 措施

中图分类号：F275 文献标志码：A

一、全面预算管理的必要性

全面预算管理主要是指以公司发展战略为导向，在对外部经济环境和国家政策进行研判的基础上，科学预测各类经营管理目标，进行财务控制和监督的一系列管理活动，包括预算目标确定、编制与审批、执行与控制、调整与分析、考核与监督等。全面预算管理在现代企业管理中发挥着重要作用：

一是促进业财融合，提升财务管理。财务主要职能由核算转为管理，实现业财融合需要财务全面统筹预算管理、资金计划、财务共享和绩效考评等工作。其中预算管理是基础和核心，起到提纲挈领的作用，贯穿预算期间，统筹资金计划、财务共享和绩效考评，相互制约，相互促进[1]。

二是合理调度使用资金，防范财务风险。年度预算作为年度资金计划，层层分解到各预算单位，作为其年度经营指标和资本结构重要考核依据，同时又是编制月度资金计划的依据，在预算额度内审批资金计划，预算单位在资金计划内审批付款，确保资金综合平衡。

三是充分调动员工积极性，优化企业经营管理。预算管理从编制、执行、调整到考核，与各业务部门、所属公司及员工的利益密切相关，需多部门联动，全员参与和配合，将预算管理作为员工参与公司管理的工具，充分发挥其主人翁精神，推动企业经营管理不断优化。

二、全预算管理现状及存在的问题

目前，很多集团公司为稳步实现发展战略，都在不断优化预算管理模式，根据实际情况制定了各类预算管理办法，但随着集团公司一体化、多元化发展，经营规模和业务类型突飞猛进，对预算管理科学性、规范性的要求越来越高。现行预算管理尚存在诸多问题，与业财融合的要求还有差距，主要表现在以下几个方面：

（一）预算依据不充分，方法不合理，编制不科学

部分公司并未形成多部门联动、全员参与机制，作为预算编制单位的各部门和子公司不够重视，调研不充分，指标预测随意性大，预算编制不科学。

（二）执行偏差较大，预算缺乏刚性，管理流于形式

部分预算单位组织实施力度不够，没有从横向和纵向落实到内部各环节、各岗位，也没有具体分解到月度计划，资金计划审批不严，预算调整不够严肃，为了单纯完成任务而调整预算。

（三）未形成动态监控，缺乏管控措施，绩效考核不严[2]

有些单位没有定期检查、分析预算执行情况，动态管控力度不够，也没有形成对预算编制单位的制约和考核机制。

（四）预算应用性不强，业财融合不够，未形成干预机制

当业务与预算出现较大偏差时，有些单位并未充分发挥预算的约束力，在资金支付审批、合同审批等环节没有严格按预算执行，或及时督促业务部门完成预算任务，业务开展与预算目标有时出现严重偏差。

三、提高预算管理水平的措施和建议

（一）明确依据，完善措施，提高预算编制质量

1.编制指标主要包括收入、成本费用、利润、资产、负债及资金收支等指标。

（1）收入指标。业务多元化的集团公司收入预算应分板块编制，根据业务性质实施不同的预算标准，设置有重点、差异化的模板。收入总额主要根据公司发展战略、行业发展水平、出资人业绩考核要求及年度经营计划拟定。收入结构则根据业务板块、产业规划、发债要求及融资信息披露的要求合理安排。

（2）利润和成本费用指标。利润总额实行全员参与和利润倒逼机制，严控成本费用。利润总额既要根据出资人要求按一定的资本收益率考核，确保可以覆盖资本收益，原则上还应不低于行业平均毛利率水平。以利润总额倒挤成本费用金额，并将成本费用同比增长率控制在合理水平，其中费用采取零基预算编制原则，每项费用应有编制依据，上年费用预算数主要作为同比参照。

（3）资产指标。主要围绕集团公司发展战略，优先布局核心业务和优质资产，调整低效无效资产，以中远期资产目标为依据，合理安排资产增长幅度。

（4）负债指标。一是确保整体资产负债率控制在出资人考核目标及债权人要求的范围内，逐步优化资本结构，确保债务风险总体可控。二是各业务板块实行资产负债率差别化管理。房地产企业和金融类企业资产负债率可高于80%，其他运营类公司资产负债率可在70%左右，低于70%的可适当拓宽融资渠道。

（5）现金流指标。一是以资金为中心，防范流动性风险，确保项目资金平衡。根据销售回款计划，确保收入应收尽收。二是合理安排大额资金支出，优先顺序依次为到期债务本息、列入重点产业规划的项目资金、其他项目施工进度款等。

2.损益类预算指标采用权责发生和收付实行双口径。收入成本和期间费用等预算目前普遍采用的是权责发生制，容易造成与现金流量表脱节，表间数据缺乏逻辑性。为此，预算表中收入成本和期间费用可增加资金口徑预算，权责发生制口径用于编制利润表，收付实现制口径则用于编制现金收支表，流程如下图1：

3.资产负债表预算编制思路。为确保资产负债表的准确性和总体平衡，首先按现金收支表明细逐项预编会计分录，如项目建设付款根据实际情况记入在建工程/固定资产/无形资产/投资性房地产/存货等，便于集团公司汇总。其次结转利润表相关项目，汇总生成资产负债表预算。

4. 编制单位应加强协调沟通，既要有单位内部的横向沟通，也要有集团条线纵向沟通，建立信息共享机制，上报集团公司的财务预算数据要确保与业务部门数据口径一致，同步调整。

5.销售费用与收入进度挂钩实行弹性预算，在销售业务发生时才允许报销相关销售费用。同时，采用预备费用方式，对新拓展项目和业务给予一定的预备费用和预备资金。

（二）推进信息化建设，提升预算管理水平

通过搭建财务共享平台，启用预算管理模块，合理设置预算控制的比例，借助信息化手段进行预算控制。一是三公经费可实行强控，如果超预算额度，在预算调整前无法发起报销流程，二是对部分公共经费实行弹性控制或大类控制，允许单项经费在一定比例内调剂，实行总额控制。三是推进全面预算的过程动态管控，对超时间进度的预算指标进行预警，并要求列明原因、形成预算差异分析报告，提出下一步的工作措施，及时纠偏。

（三）全员参与，合理分工，实行预算归口管理

为统一预算口径，提高预算管理效能，预算的编制、执行和考核应实行归口管理。其中人力资源部主要负责审核定编定岗方案，审核各公司人员经费、培训费等费用预算并参与考核。融资部门负责统筹集团公司融资计划和融资资源管理。资产管理部门负责拟订集团公司建设项目投资计划，统筹集团公司经营性资产。招采部门负责拟订集团公司招商营销计划。企业发展部门负责拟订集团公司年度经营计划、产业投资和金融投资计划。财务管理部门负责审核其他费用预算，配合预算领导小组办公室做好本单位预算综合平衡、协调、分析、控制、考核等工作等。

（四）强化预算控制，发挥预算刚性约束

1.财务预算作为月度资金计划审批依据，在财务预算和资金计划额度内资金支付由各公司自行授权审批。超出财务预算和资金计划的需按规定程序调整预算或计划，再行支付。

2.预算管理采用综合平衡、量入为出的原则。集团公司资金支付实行“没有预算不开支、没有计划不付款、没有限额不设计、没有来源不立项”。没有落实资金来源的项目不列入预算，没有预算的项目不列入月度资金计划，没有资金计划的项目不得付款，层层审批。

3.财务管理部是预算监督检查的基层单位，在办理业务时，应严格遵照已经批准的预算报告执行。

（五）规范预算调整，灵活应对经营环境变化

为保障预算的严肃性，预算期内一般不得随意调整，除非政策调整、行业环境、市场变化、经营条件等客观因素发生重大变化，致使预算基础不成立，或执行结果将发生重大偏差的可申请调整。同时为避免预算频繁调整，一些例外情况可允许不予调整[3]，如经营范围不变的情况下，正向指标超预算、预算指标上下浮动10%以内的调整、新拓展项目和业务动用预备资金和预备费用、实现总额控制的指标明细之间的调剂。

强化预算考核，发挥预算约束和激励作用

预算考核必须与激励制度相配合，将预算执行情况纳入绩效考核管理体系[4]。预算单位不按时上报预算、预算编制质量不高、主要指标与实际完成值偏差较大等情况，将直接影响预算单位和责任人绩效考核及薪酬激励兑现。

四、結语

目前，我国正处于经济高质量发展的紧要关头，集团公司在这一时期借助全面预算管理实现业财融合和精细化管理，对提升自身的核心竞争力和实现企业价值最大化具有重要作用。但目前的全面预算管理仍存在前文所述的诸多问题，这些问题的存在阻碍了集团公司全面预算管理工作的开展，从而限制了公司的发展壮大。因此，集团公司要认识到全面预算管理的重要性，重视出现的问题，积极采取应对措施，提高全面预算管理工作的效率，最终提高集团公司的管理水平和综合实力。

参考文献：

[1]何保国.全面预算视角下的中小企业“业财融合”应用研究[J].中国注册会计师2019（7）：104- 108.

[2]李杰刚，李志勇.构建新时代中国特色社会主义绩效预算考评体系[J]地方财政研究2019（8）：4- 8+14.

[3]高洪时.中天科技集团全面预算管理绩效考核的做法[J]，财务与会计2018（11）：62- 63.

[4]许航敏，马忠华.全面实施绩效管理的地方实践及理论思考[J].地方财政研究2019（2）：14- 23