航空机载企业推动高质量发展的探索与实践

王亚歌

摘 要当前，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段。航空工业集团顺应新时代国家战略的发展要求，强化责任担当，以航空工业新战略为指引，大力推动集团公司经营效率和经营质量提升，是建设社会主义现代化强国的重要力量。本文以所属航空工业集团的A上市公司为例，通过分析军工上市公司面临的外部环境变化，指出在愈发严峻的竞争环境下，坚持高质量发展是军工企业经营的必然选择。同时结合A上市公司经营现状以及上市以来经营指标的变化，进一步介绍了A上市公司在推动高质量发展方面的一些做法和实践，为航空机载企业不断增强市场竞争力，努力实现高质量发展提供借鉴和参考。

关键词航空机载企业；高质量发展；A上市公司

（一）中国经济已经进入高质量发展阶段

习近平总书记在党的十九大报告中指出，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段。2018年9月20日召开的中央全面深化改革委员会第四次会议审议通过了《关于推动高质量发展的意见》，重点强调推动高质量发展是当前和今后一个时期确定发展思路、制定经济政策、实施宏观调控的根本要求。

高质量发展是新时代我国经济发展的鲜明特征，也是今后经济工作的主攻方向。過去高速增长所依赖的外部条件已经发生了深刻变化：过去高速增长靠无限供给的廉价劳动力，现在全口径劳动成本以及能源、物流成本偏高，环境和土地成本也在上涨；过去高速增长靠扩大产能增加产量带动，现在一部分产业产能产量已经达到物理性峰值，甚至出现产能过剩情况；过去高速增长以牺牲生态环境为代价，现在资源环境承载力已经减弱；过去高速增长以高负债、高杠杆以及经济金融化、房地产化来支撑，现在金融风险点积累，这意味着过去依靠低成本要素支撑的经济增长方式已经走到尽头。

（二）军民融合战略打破军工行业壁垒，竞争环境愈发严峻

伴随着全球颠覆性技术创新的发展，军民融合上升为国家战略。军队改革的深化、武器装备体系建设与国防科技工业转型发展，以及各部门、各地区、各行业军民融合市场开放创新政策的建立完善，军品行业壁垒将逐渐打破，更多民营企业参与军品市场竞争，民营企业体制机制更为灵活，成本竞争优势也更为明显，军工企业面临巨大挑战。

（三）军品定价制度改革，对成本管控水平提出新的挑战

新的军品定价议价规则强化了目标成本的概念，由事后定价变为事前控制，军品价格利润由成本加成变为激励约束利润，对军工行业全价值链成本管控能力提出了新的挑战。

A上市公司是专业为军工防务及高端制造提供互连技术解决方案的高科技企业，2018年实现销售收入78.16亿元，归母净利润9.5亿元，与上年同期比，销售收入增长22.86%，归母净利润同比增长15.56%，规模效益均呈较快增长。纵观过去5—10年，公司销售收入复合增长率基本都维持在30%左右，销售规模从2010年的15.2亿元，增长到目前的78亿元，归母净利润从1.6亿增长到9.5亿，连续多年稳健增长。

A上市公司面对外部经营环境发生的复杂变化，立足现实，认真审视经营业务发展中带来的变化和改革发展中存在的不足，主要包括以下几个方面：

（一）业务复杂度显著提升，职能式管理不能适应经营发展需要

随着A上市公司产品线的日益丰富，销售规模的不断扩大，覆盖领域的日益广泛，销售、生产、质量职能制的分工已不利于形成管理合力和为客户创造价值，同时职能制管理的决策链条过长，降低决策效率。

A上市公司自上市以来，公司规模快速增长，产品线日益丰富，业务复杂度也逐渐提升。公司以连接器起家，聚焦连接主业，相继拓展了光传输器件、光传输组件、线缆组件、光电转换设备、光模块、液冷组件、连接组合设备等一系列产品，实现了电、光、流体不同介质，连接器、线缆组件、集成设备不同门类的产品覆盖，公司逐步成为专业从事高可靠光、电、流体连接器研发、生产和销售，同时提供光、电、流体连接技术系统解决方案的高科技企业。公司各产品线研发周期、生产组织方式各有特点，对供应商关于成本、速度、质量的诉求不一，原有的统一制的管理方式不能适应产品发展需要。

A上市公司连接器产品属于典型的“小产品、大市场”，产品应用领域十分广泛，从最初仅为航空领域配套，逐步拓展业务领域，市场范围涵盖航空、航天、船舶、兵器等防务领域，以及通讯、新能源汽车、轨道交通、医疗等高端民用领域。由于下游客户各领域特点不同，对产品生产组织、质量管控等都有不同的管理要求。

（二）军工定制化生产驱动技术和劳动力要素持续投入，人工成本居高不下

军工定制化生产驱动A上市公司技术和劳动力要素持续投入，人工成本居高不下，生产组织和运营的精细化程度不高。

定制化生产是A上市公司竞争策略的重要组成部分，公司产品现有300多个系列、30多万个品种，是典型的多品种、小批量生产企业。定制化生产带来的突出特点是新品多，新产品生产工艺磨合度、材料选用复杂度提升；同时公司为军品配套，军品一般批量较小，批量小带来的突出问题是不能形成规模化生产，多是手工生产装配。因此公司研发人员和生产人员占了总人数的大部分，随着公司规模的快速扩大，人员也迅速增加，人工成本居高不下。

（三）存货和应收账款高企，净利润现金含量不高，运营质量有所下降

A上市公司2018年应收账款周转天数较上年同期延长了近9天，存货周转天数基本持平，但公司2018年现金流量却大幅下降。受军品客户四季度集中回款、A上市公司在产品订单和计划量突增的影响，2018年公司存货呈逐月持续攀升趋势，但是存货增长幅度远高于公司产值的增长；同时客户回款周期逐渐延长，应收账款规模越来越多，应收账款占销售收入比重节节攀升，严重占用公司资金。公司资产周转速度下降，经营性现金流量恶化，公司运营质量有所下降。

（一）战略引领，聚焦连接专业，建设核心竞争力

坚持连接主业，着力平台化、系列化产品的开发，公司始终坚持连接主业，以提升产品核心竞争力为目标进行产品发展规划，在定制化开发的基础上，加强平台化、系列化产品开发，突出核心能力和技术优势，做强做优。

公司根据战略发展需要，近几年依托资本市场平台合理融资，积极加强核心能力布局与建设。2013年，公司非公开发行股票和公司债券募集资金13.3亿元，为公司产能快速提升及新能源、集成化业务布局奠定基础；2018年，公司顺利完成可转债项目，募集资金13亿元，规划提升高速、宇航、深水等特种领域的连接器科研生产能力，进一步加强配套能力建设和核心竞争力的提升。

（二）市场导向，组织创新，增强业务管理能力

公司进一步完善了全价值链的事业部组织结构，并根据运行情况适时优化，以市场/客户为导向，突出价值与贡献，建立适应各行业、各领域发展规律，相对差异化的事业部管理运营模式，推行穿透职能、面向流程、关注客户的运作机制，激发新发展理念下的竞争优势和发展活力，助力公司高质量发展。

尊重行业规律，明确各行业差异化的经营战略。实行以项目管理为拉动的强矩阵式管理，开展以市场项目为牵引的研发+生产的全过程项目管理，积极梳理筹划事业部内部职能衔接，打通全价值链形成管理合力，在质量、速度、成本等各方面全方位响应客户需求，制定适应行业发展要求的经营管理模式，优化提升事业部运营效率。

（三）公平公正，按劳分配，建立灵活高效的薪酬分配机制

基于价值贡献，建立灵活高效的薪酬分配体系。各事业部要以各项目成果为激励要素，对两个开发的分配体系加强效益指标的引导；计财部与人力部对公司整体薪酬体系建设进行优化；重新审视公司新品定义，明确新品分类、分级的标准和定义，完善新品订货的统计方法，优化对研发设计人员的薪酬分配制度。

在顶层设计上解决经营发展中不平衡、不充分的问题，在薪酬政策制定上突出效率效益导向。一方面构建经营目标选档模型，鼓励责任单位主动担当作为，挑战高目标；另一方面创新领导班子年薪制薪酬办法，将个人业绩与事业部整体业绩关联，提升整体经营班子的凝聚力，助力公司高质量发展。

（四）业财融合，科学管理，不断完善绩效评价机制

深入推进业财融合，对接公司防务、通讯、新能源三大业务领域，将运营、财务、成本等管理环节下沉至事业部一线管理，实现经营状态的及时反映，精准识别、精准分析，为资源分配、经营管理、计划考核提供决策支持，提升公司整体运维能力。

打破部门壁垒，建立面向流程的业绩评价机制。由当前基于职能的业绩评价机制，转变为全员参与、面向业务流程的业绩评价机制，优化职能及业务支持部门考核机制，各事业部结合项目成果建立考核体系；对领导干部的考核向“年度考核+任期考核”的模式转变，更加关注可持续发展，以科研生产类、职能及功能支持类的分类方式对领导干部考评管理，统筹科研生产单位协同事业部、职能及功能支持单位支撑事业部的双重管理模式，实现全业务流程的多层次评价机制。

（审稿：董中超 编辑：闫明杰）