航空制造企业构建业财一体财务共享体系研究

罗继德

摘 要近年来，航空制造企业经历了一个快速发展时期。随着国有企业改革和市场化程度的不断深入，传统的分散性财务管理模式已无法满足航空制造企业的精细化管理需求。本文以财务共享服务理论为指导，选取率先在行业内建立财务共享中心的某航空企业为研究对象，通过对其业财一体财务共享体系管理实践和具体实施路径的分析，探讨如何通过财务共享提升财务管理水平，以期对其他航空制造企业财务共享中心建立提供借鉴和参考。

关键词财务共享；业财一体；航空制造；财务转型

“大集团、小总部、强后援”是近年来国内外大型企业集团较为成熟的一种管理模式。即做精职能总部、做强业务支撑平台；职能部门专注于战略性管理和核心业务，支撑平台负责处理日常事务性和服务性工作。在此种模式下，共享服务模式应运而生，引领了财务管理领域的深刻变革。

共享服务对组织内分散在不同业务单元的事务性、服务性工作实施整合，将其中重复性高、可标准化及流程化的业务集中到共享中心中予以统一规范处理。共享服务模式目前已广泛被大型跨国、跨地区企业集团所应用，波音等世界知名航空制造企业通过建立自己的共享服务中心，有效提升了财务管理水平。近年来，在财政部、国资委的引导和鼓励下，国内各大央企也在加快推进应用共享服务的步伐，通过引入财务共享显著加速了管理标准化和信息标准化进程，有效强化了内部管控。

业财一体财务共享在报账共享基础上发展而来，也称为财务共享服务2.0，强调以业务流程为起点，对业务流程进行重构和优化，基于业财融合的理念实现业务和财务的全流程贯通，提高业财信息的传递及时性和互通性，实现风险管控前移，提升财务管理决策支持能力。

（一）强化集团管控的需要

我国航空制造工业起步较早，改革开放后，由于市场化运作或行政干预等原因，常常出现“先子后母”、“子强母弱”的情况，总部对成员企业的财务情况监控不力，内部成员企业财务管理各自为政，成员企业的财务标准无法统一、规范。这些问题影响企业集团整体的健康发展、持续经营和战略目标的实现，迫切需要加强航空制造企业的整体管控能力，降低企业集团的运营风险，充分发挥航空制造企业的规模效应和协同效应。

（二）实现财务管理转型升级的需要

传统航空制造企业财务人员重事后、轻事中，重报告、轻分析。大量财务资源仍投放在基礎财务会计核算职能上，重会计核算，轻决策支持。对企业经营战略和业务发展领域，财务的筹划和参与力度较弱，管理会计职能未有效发挥。企业内部存在业财“两张皮”的现象，无法有效实现财务与业务的有效融合，无法通过财务数据穿透发现业务端问题。同时，由于军工企业保密限制，银行、税务、合并报表等大量内外网信息交互均是手工完成，处理效率较低，使得航空制造企业财务人员从事了比其他行业数倍的工作量。

通过建设财务共享服务，提高交易处理效率和准确性，能够释放更多财务人员精力关注价值创造，提升管理会计和决策支持能力，增强财务战略管控和风险管控能力，实现财务管理职能的转型升级。

（三）自我体系优化变革的需要

新时期智能制造和工业4.0的推进，要求建设智慧航空制造企业，实施精细化智慧管理和智能制造，推进企业内部运营体系优化落地，推进各业务系统有机串连、业务流程无缝对接。财务共享体系建设，直击标准化程序低、系统共享集成度差、主数据混乱等业务痛点。通过管理流程的再梳理、再优化和再落地，进行财务信息系统和业务信息系统的端到端数据集成共享，实现业财一体化。

某航空企业是我国大中型航空器的研发和生产制造基地，拥有国内大中型飞机、全系列飞机起落架及机轮刹车系统的核心技术，是集预研、研制、生产、销售与服务为一体的专业化集团板块。某航空企业近十年来，经营规模、产品结构、业务布局、资源分布等多个方面，都经历了一个快速的发展时期。然而，从整体上看，历史增长发展主要是依靠规模资源投入实现的，企业内生资源管理能力、价值创造能力并不强。某航空企业下属成员单位众多、分布地域广、财务标准不统一，拉长了财务信息链条、降低了处理效率、会计信息质量不高。随着国有企业改革不断深化，提质增效政策不断出台，以及航空产品市场化程度深入，对财务管理价值创造能力和决策支持能力提出了更高的要求，某航空企业原有分散性财务管理体系面临较大挑战。

（一） 某航空企业业财一体财务共享建设定位与目标

为充分发挥财务管理“中枢”作用，某航空企业提出构建战略财务、业务财务、共享业务“三位一体”创新型财务管理体系，立足于业财资税融合，建设功能定位清晰的管控服务型财务共享中心，实现“刚性管控、柔性服务、业财一体”。把财务共享中心打造成企业的“会计核算中心”“资金结算中心”“发票税务中心”“经营数据中心”，推进财务管理整体职能升级。

某航空企业财务共享中心定位于集约型、标准化会计处理工厂。统一规范前端业务入口，业务数据按照标准化、规范化的规则统一进入财务共享平台；财务共享中心内部按照财务流程对财务岗位实施了系统性重构，并对不同的经济事项和业务活动进行标准化作业；按照系统中固化规则，最终形成账务、报表等标准化会计产品，以提高会计核算的效率和准确性。

某航空企业按照“整体规划、分步实施、流程先行、协同推进”原则进行财务共享体系建设，从全局出发整体规划，结合业务管控进度分步分阶段实施，平稳推进；把流程优化设计放在核心突出位置，以具体流程优化指导改革措施落实；同时考虑生产、供应链等基础业务模块现状，财务体系与业务系统优化协同推进。

（二）业财一体财务共享体系实施路径

1.财务组织体系重构和人员优化推进财务共享服务，通常有三种模式：①先进行组织机构重构和人员集中，再进行财务共享平台流程和系统的上线；②先进行流程系统的上线，再进行组织重构和人员的物理集中；③组织、人员、流程、系统同步上线。考虑到系统上线阶段，需要大量人员进行数据的清洗和准备工作，某航空企业决定采取第一种模式，先对人员进行物理集中，再抽调专门人员进行流程和系统上线准备工作。

2018年7月，某航空企业完成财务组织体系调整，在原有财务管理部5个业务室和26个业务单元财务组基础上，调整为3个业务室和1个财务共享中心，各单位财务人员纳入财务共享中心统一管理。财务共享中心属独立建制单位，业务上受财务管理部领导。按照“瘦身健体、提质增效”工作要求，实施“三定”工作，对财务人员队伍进行优化，精简冗员、提高效率。

财务共享中心内部按照扁平化结构设置，依据业务流程和业务循环，分为采购应付、收入成本、费用报账、总账报表等业务组；设置运营支持组，专业负责财务共享平台维护和流程持续优化。扁平化组织结构沟通便捷、决策环节少，有利于整个组织的高效运作。

财务组织体系调整后，某航空企业建了立共享财务——业务财务——战略财务的财务人才梯次培养体系，并分别建立完善的任职要求、培养计划、考核奖惩等管理机制，制定个人职业发展规划并定期复核和更新；每个财务人员都清晰了解自己职业发展的机会。

2.财务流程体系优化

标准化是财务共享服务的灵魂，业务标准化程度越高，财务共享实施的成功率和稳定性就越高；业务流程再造是财务共享中心建设过程中的核心工作。大量企业实践表明，只有在业务统一、规范和适度标准化基础上，财务才能发挥最大作用，以高效支持业务拓展和产业发展。财务端流程标准化作业和效率的提高，离不开业务流程的优化、固化。

某航空企业在对各业务单元和下属单位业务流程调研基础上，梳理完成267条现状流程。按照“数据源头来、流程最短化”的流程设计思路，对财务管理现有流程进行再审视和再优化。在流程现状梳理基础上，结合国内外先进实践，充分征求业务部门意见，把原有不规范、不统一的流程进行重新设计。流程优化过程中，将风险控制由集中财务负责向业务前端转移，通过业务端流程的发起，实现业务和财务的流程贯通，加强风险的管控；对业务操作进行合并规范，凡是涉及逆向操作，需要业务人员进行审批和出发，并最终影响财务数据；保证财务数据从前段业务数据集成而来，降低数据人为处理发生问题的可能。依托流程滤镜，对流程进行整理、合并和标准化再造，同时充分考虑信息系统的实现难易度，经过整体规划协调最终确认152条财务共享标准化业务流程框架，流程框架涵盖销售到收款循环、采购到付款循环、生产到存货循环等主价值链环节584类标准化经济事项。

以应付流程为例，原有流程中暂估确认、应付挂账、资金计划、付款等均由单一人员来管理，虽然部分环节有系统进行辅助，但是由于为线下分散式管理，无法实现挂账、资金计划、付款的强关联，流程整体运行效率较低，同时存在一定的资金运营风险。应付流程优化后，以合同管理为基础，通过在合同中约定履约节点、付款账期、供应商账户信息等内容并结构化预制在合同管理系统中。流程以合同为起點，合同实际履约后，由ERP系统推送入库单（物资采购）或由业务部门发起履约确认单（服务采购），业务部门根据履约情况，向供应商发起采购结算并通知供应商开发票，发票备注采购结算单号并由财务共享中心统一接收，采购结算单信息与发票信息核对无误后，由财务共享中心进行应付挂账。挂账完成后，根据合同中预制的付款账期，自动推送生成资金计划，公司资金管理人员对资金计划进行排程并安排出款银行，业务部门根据已安排的资金计划发起付款申请，财务共享中心进行审核后通过银企直联平台按照合同中预制账户信息进行批量支付并回写支付状态。

3.统一会计核算科目体系

会计科目是对各类经济业务发生全面、系统、结构化的分类反映，是会计核算和编制财务报表的基础。某航空企业原采用分级授权的模式对各单位会计科目进行管理，未对成员单位会计科目进行统一管理。存在着会计科目设置冗余，大量因管理需求设置的科目；科目设置原则不合理，会计科目变化频繁；各单位对于同一科目使用范围不一致等问题。由于会计科目体系不一致，导致会计信息的口径多样、可比性不高、标准化程度低。

统一标准会计科目体系，旨在有效解决以上问题，将会计核算的整个过程进行规范，形成标准化的会计核算成果。某航空企业将统一标准会计体系作为推进会计核算标准化、实施财务共享建设的重要组成部分；通过会计科目体系统一实现记账规则统一、审核规则统一，提高账务处理效率。某航空企业编制完成会计核算标准化手册，梳理明细科目2369项，通过信息系统对会计科目进行刚性固化应用，对各单位成员单位会计科目管控到末级，避免了科目定义不一致的问题。通过明确明细科目设置原则，避免了明细设置混乱，有效规范数据归集口径。在统一标准体系下形成会计信息，进行便捷的汇总应用、使会计信息的更具决策有用性。

4.建设业财一体财务共享信息平台

某航空企业在流程标准化、会计核算标准化、标准化经济事项梳理等标准化成果基础上，梳理84项标准化系统表单。基于表单和流程，建设“业财资税”一体化财务共享信息平台。财务共享平台前端集成合同管理系统、物资管理系统、成本系统、人力资源系统等业务系统，通过业务和财务端到端全口径的数据采集，形成准确的、可穿透、可共享、多维度的业财数据，实现全流程信息化流转，最大化减少手工操作，提升工作效率。

一体化财务共享平台主要功能模块框架包括：网上报账系统、影像管理系统、作业管理系统、资金收支（银企直联）系统、核算处理系统、资金计划系统、应收管理系统、应付管理系统、发票税务系统等。员工通过网上报账系统自助填单报销，并将报销原始凭证交由当地财务通过影像系统扫描上传，业务部门领导调阅影像进行单据审批，审批完成后进入共享作业管理系统任务池，按照一定规则进行作业分配，财务共享中心会计人员审核后，生成预制凭证，通过资金收支（银企直联）系统统一批量支付，支付完成后生成正式凭证并进行归档管理。通过销项及进销项发票业务处理系统，建立统一的发票池管理中心，实现增值税发票的集中开具、验真、认证抵扣，降低税务风险。

财务共享推进过程中，需要与外部的子公司、银行、税务系统产生大量的数据交互。某航空企业作为航空制造军工企业，如何既能满足保密要求又能快速地进行账务、资金和税务数据内外网的信息交互，是推进财务共享一大挑战。某航空企业在不违反保密原则、不突破内外网数据物理隔离的刚性约束下，通过引入图文识别传输技术等手段，实行了资金、税务等非涉密信息的内外网快速交互。建立集团内部互联互通的直联网络，成员单位异地快速访问财务共享系统，财务共享中心集中进行标准化财务处理。针对军工企业行业特殊性，在内外网采用同样数据标准，分别部署一套资金收支系统，与商业银行合作，利用跨银行交易系统，实施银企直联，显著提高了资金支付效率。

基础数据的标准化工作是企业内部信息系统之间互联互通的基石。为保证平台上线运行，某航空企业完成了会计科目、预算项目、资金项目、币种、区域、员工、客商、付款银行、收款银行、费用报账标准、报销级别、差旅平台数据对接、银行直联接口对接等工作。建立系统间数据映射转换，将业务数据经过特殊处理转换为标准化的、可识别的财务数据，将分散、杂乱、独立、各系统私有数据，转向为统一规范、唯一输出、面向内外部客户的共享数据。

（三）业财一体财务共享体系运行效果

1.加强了财务集中管控

某航空企业通过整合原财务部门、各业务单元会计核算业务，统一纳入财务共享中心，实现会计核算、交易处理业务统一规范管理。财务人员的集中管理，打破了财务人员与原业务单元的天然联系，实现了核算的公允、公正、独立，做到制度执行的标准、规范、统一；资源的统一管理，提高了财务处理的效率。以财务共享平台为基础应用财务共享模式，改变了原有的手工处理模式，将财务工作集中到共享中心中进行统一处理，能够充分发挥财务共享中心的规模效应。

2.实现了财务信息和流程的标准化

某航空企业流程标准化再造后，改变了以往业务流程过于多样化的局面，零散的经济业务场景得以有效规范；所有流程均从业务源头发起，通过财务端流程的标准化主动驱动前端业务的规范化。通过标准化经济对照梳理，将每一类经济事项可能对应的预算、资金和核算科目进行一一对应，实现了“预算”、“核算”和“结算”的三算标准化统一，并纳入财务共享平台进行固化。

内容清晰、结构合理、数量精简的统一的会计科目体系，满足了共享模式下批量、自动化处理业务的系统要求，实现核算规则、核算分录、核算依据与财务共享流程一一对应，保证财务共享精准、快速的账务处理。

3.强化了资金管理内部控制

某航空企业财务共享优化的流程做到了“无合同不履约，无履约不结算，无结算不挂账，无挂账不安排计划，无计划不安排出款”，全过程系统控制，做到了资金支付与合同履约的强关联，强化了资金过程风险管控。手续不完备的事项无法发起支付申请，实现了業务发生、会计核算和资金收支的全流程线上对接，有效解决了分散经营模式下的资金风险。会计处理和资金支付过程均集中在共享中心线上处理，实现了财务人员与业务部门人员的物理分离，减少了财务处理环节的人为情感因素，保证了财务处理的客观公正，降低了徇私舞弊风险。

4.显著提升了财务处理效率

财务共享中心充分利用信息技术，对财务人员作业方式进行变革。财务人员除前端票据扫描和最终凭证归档环节，中间过程（票据审核、凭证审核、凭证生成、款项支付等）全程处理无纸化，通过业务单号就可以在系统中调阅原始凭证影像，财务共享平台自动根据经济事项生成会计凭证并记账，有效地防止了人为因素产生的错误。

财务共享中心会计审核完成后，自动生成付款指令推送出纳，并通过银企直联系统实现批量自动化支付。在原有手工处理模式下，出纳每小时可支付款项为30笔左右；通过银企直联支付，每分钟可支付款项50-70笔，极大提高了工作效率，由于数据均为结构化的信息，出纳不对付款信息进行手工干预，付款错误率和失败率大幅减少。

通过业财一体财务共享体系建设，某航空企业强化了对财务资源的统一集中管控，实现了流程的标准化和财务业务的一体化协同管理，内部控制水平和财务处理效率大幅提高。经过对某航空企业管理实践的分析，可以看到，财务共享建设本质上是对财务管理体系重构和变革，推进财务共享建设过程中，要结合企业自身的业务特点以及管理需求，才能够真正提升企业的管理水平和运作效率。航空制造企业由于产品制造复杂性和军工行业保密特殊性，必须走具有航空特色的财务共享之路，为建设一流企业、实现航空强国目标提供强有力的支撑。

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（审稿：董中超 编辑：闫明杰）