基于财务与业务全面融合的财务转型

陈益君

【摘 要】 经济发展方式转型必然带动企业管理转型，而财务作为企业管理的重要部分，也要进行相应的财务转型。文章以舟山市土地储备中心为例，分析了土地储备中心财务全面融合业务工作，从会计核算精细化、成本管理前置化、全面预算管理三方面入手，实现从核算型财务转型成为创造价值型财务，并分析了财务转型中还存在的如缺乏绩效考核制度等问题，提出了相应的对策。

【关键词】 财务转型； 业务； 融合

中图分类号：F230 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2014）27-0011-02

十八大以来，提出新阶段的改革，其核心目标是推动经济发展方式转型。经济发展方式转型必然带动企业管理转型，而财务作为企业管理的重要部分，也相应要由传统核算的财务会计向创造价值的管理会计转变。同时，现代信息技术的发展，也为财务转型打下扎实的技术基础，收集和挖掘海量的会计信息已成为现代财务工作的核心内容。本文以国家第四个新区——舟山群岛新区为背景，分析舟山市土地储备中心财务在新形势下，从核算型财务转型成为与业务高度融合、创造价值型财务。

一、财务转型前的土地储备中心

舟山市土地储备中心成立于2000年，成立目的是运用市场机制，通过收回、收购等方法取得的土地进行前期开发、整理，并进行储存以供应和调控城市各类建设用地的需求。到2012年12月31日，所拥有收储土地1 370亩，净资产5 700万元，银行借款2亿元。2013年之前，土地储备中心没有发挥积极作用，收购土地以政府指令性收购为主，融资金额小，收储土地质量差，对土地资产的保值增值和土地调控作用甚微。

二、土地储备中心战略的确定为土地储备财务转型奠定基础

2011年舟山市成立国家第四个新区，2013年新区发展规划获批准。新形势下，土地储备工作新情况、新问题不断出现，原先的土地收储模式已落后于经济发展需要。2013年9月，舟山市政府出台《舟山市土地储备实施办法》明确，要进一步加强土地储备管理工作；土地储备中心的战略目标确定为促进群岛新区国有土地资产的增值保值，提高政府对土地市场的调控能力，参与政府投资融资体制改革；土地储备中心的经营范围主要是以城市规划为经营性用途的国有存量建设用地和新增建设用地；明确各区政府、管委会的旧城改造指挥部和拆迁安置部门等为做地机构。

中心战略的转型为土地储备财务转型奠定了基础。中心财务与业务高度融合，致力创造价值的财务转型，取得一定成效。到2013年底，土地储备中心新增收储土地3 000亩，净资产增至7.36亿元。项目总投资45亿元，签定合同贷款26.2亿元，有效地实现调控土地市场，促进土地资源合理利用，并形成了对全市储备土地实行统一收储、统一整理和统一供应的经营模式和以国家政府性银行为主，国有银行为辅，商业银行为补充的融资方式，有效地降低融资成本与风险。

三、土地储备中心财务转型的具体操作

2013年9月，土地储备中心战略的转型，带动会计转型。同时会计转型又促进中心战略的实现。财务转型主要是从会计核算、成本管理、全面预算管理三方面全面融合业务工作。

（一）财务全面融合业务工作是对收储业务会计核算精细化

精就是精益求精，追求最好，不仅把产品做到极致，也把服务和管理工作做到极致；准是准确的信息和决策，准确的数据和计量；细是操作细化。土地储备会计核算的精细化是对收储土地的整个工作流核算的细化。土地储备中心财务实行土地精细化核算，对所储备项目进行宗地核算，分宗地进行明细成本核算，分宗地进行成本结算与归集。在报表中增加“项目支出明细表”，分“征地拆迁补偿支出、土地开发支出、其他直接支出、待摊支出”等明细科目。从融资、征收、开发、回收一个收储项目的经营循环，以货币核算来记录土地收储的整个流程。同时，建立储备土地台账制度。这样，会计核算分宗地，单列项目支出明细报表，建立台账制度，整个会计核算流程和业务流程融合在一起，为分析、比较、预测收购土地打下基础。

（二）财务全面融合业务工作是对收储成本管理前置化

土地储备的主要成本包括收储土地成本和融资成本。因此，土储中心迫切需要将成本管理纳入中心战略管理的范畴，将关注成本与关注长期发展和提高核心竞争力相结合。中心的成本费用管理和控制关键在于从源头上抓好成本费用管理，促进中心收储成本控制水平的不断提高。

1.从收购土地的源头上控制土地收购成本，进行事前控制。在业务部门提交的拟收购土地，财务要到各做地机构了解情况，进行成本分析测算。同时，把收储土地的成本规范细分为四块，征地补偿（区片价），按各区片出台的补偿标准进行核定；青苗、地面附着物，按出台的文件进行核定；拆迁补偿及安置费，按各地区的拆迁政策查看各个地块的拆迁补偿方案，进行测算并与以前年度比较；土地前期开发成本，因出让地块涉及需要进行的道路、供水、供电、供气、通讯、照明、土地平整等基础设施建设等支出，按工程的造价进行估算。细分土地收储成本，明确政策标准，使业务与财务统一操作规范，严格控制收储土地成本，有效防范风险。

2.提前介入，严格控制融资成本。财务部门在业务收储项目拟定时，就提前介入，了解宗地情况，和银行积极对接，确保拟收储的土地可以用来满足贷款需要，并寻找可供土地储备贷款的抵押土地，确保贷款成功。同时，考虑到土地储备项目的特殊性，以政策性融资风险较小的优势，积极与银行谈判，形成了以国家政府性银行为主，国有银行为辅，商业银行为补充的融资方式，有效地降低融资成本与风险，有效满足收储土地的资金需求和时间要求，控制融资成本。

（三）财务全面融合业务是实现全面预算管理，做好高效管理和风险管理

全面预算管理是对企业一系列经营活动量化的计划安排，其目的在于提高中心管理能力与素质，降低成本，提高效率。通过全面预算管理有效融合财务与业务的关系，对各种经营业务活动进行高效管理和科学决策并控制融资风险。土地储备的全面预算管理就是要编好四个计划：土地储备做地计划、储备计划、供应计划和融资计划。做地计划是收购年度列入且规划为经营性用途的地块；储备计划是列入收购年度储备计划的土地指能够在年底前完成做地工作，具备供应条件的经营性用地；供应计划是列入收储年度供应计划的土地；融资计划是根据做地计划、储备计划和供应计划，要求新增的债务额度。四个计划的有效融合，形成以融资计划为起点，出让计划为回收款的一个完整的经营周期链条，而融资计划又是最关键的一环。财务工作要有前置性，要根据近三年土地出让金收取金额，按负债率、偿债率等指标控制，合理确定融资计划、负债规模，来合理安排做地计划、收储计划和出让计划。一方面前三个计划决定融资计划的数量和规模，另一方面融资计划反作用于前三个计划。既要发展又要合理控制的债务规模。只有财务与业务的全面融合，才能真正做到在高效管理的同时有效防范债务风险。

四、土地储备中心财务转型存在的问题与对策

（一）存在的问题

1.缺乏绩效考核制度。对土地储备中心的做地计划、储备计划、供应计划、融资计划完成情况、收储资金管理及储备土地出让收益情况和执行情况，没有进行评估与考核。同时由于单位性质，与个人收入没有挂钩，也没有相应的激励机制，财务转型缺乏长效机制。

2.人员素质与高层的重视没有完全到位。真正实现财务管理与业务管理的充分整合，要求财务人员的理念从一般营运性管理上升到价值管理层面，同时要求其专业能力需要大幅提升。目前财务人员的数量与素质远远达不到要求。同时会计转型是一项系统性的工程，涉及到财务与业务的权责再划分、人员再分配，高层的重视也没有完全到位。

（二）相应的对策与建议

1.建立市场化的、适应土地储备中心考核奖励机制。对市土地储备中心实行目标管理，具体由市政府在年底对市土地储备中心的土地做地计划、储备计划、供应计划、融资计划完成情况和收储资金管理及储备土地出让收益情况等进行考核。考核的结果与个人收入挂钩。土地储备中心也要建立对做地主体的考核机制，确保收储土地的前期各项工作按时完成。同时，拟定具体考核办法，并建立长效机制。

2.提高全员素质，全面融合财务与业务工作。财务转型是一项系统性的工程，全面财务管理的改革，首先，高层要转变观念，重视融合工作，重新划分财务与业务的职责与权限，人员与资源的再分配。其次，为适应与业务工作融合的大趋势，应对财务人员特别是财务负责人进行系统的相关理念培训，强化其主动融入业务的意识，提高其业务水平，实现其财务理念全方位的转变。

总之，财务转型是一项系统性工程，是全面财务管理的变革。财务人员要从一般营运性管理上升到价值管理层面，全面熟悉集团公司的战略规划和业务流程，才能将财务管理与各项业务活动融合在一起，真正为企业加强管理、提高绩效、创造价值。

【参考文献】

[1] 许金叶.关于企业会计转型的一点思考[J].财务与会计，2013（12）：47.

[2] 秦荣生. 会计职业的未来发展[J].财务与会计，2013（10）：6-8.