市值1000亿的安踏是如何炼成的？

宋建明

神奇的2018年，有品牌没落在寒冬，有品牌却完成了飞跃。

在消费升级的推动下，门店客流逐步流向线上，加上店面房租和销售成本的逐年上涨。一干传统著名的皮鞋企业逐渐走向没落和溃败，达芙妮、星期六、红蜻蜓、贵人鸟、奥康陷入业绩困境;百丽、匹克从港股退市私有化;富贵鸟崩盘……

星期六是国内闻名的女鞋品牌，以年轻和时尚为主，拥有各品牌形象专卖店、专柜1200个。星期六鞋业也想“创造时尚、改变时尚”。然而，同百丽从港股退市私有化、达芙妮陷入关店潮一样，星期六近期也自身难保，经营业绩大幅下滑，2017年巨亏3.52亿，不仅赔掉了过去7年的总利润，而且公司也因为库存太多，不得不放血大甩卖。

曾经风靡中国三四线城市的中国鞋业巨头——红蜻蜓也飞不高了！遭遇市场环境的冲击，面临发展的困境。2014～2016年，红蜻蜓营收增长为-2.9%、-5.15%、-3.19%，连续三年业绩下滑，业绩始终在30亿左右徘徊。2018年上半年，营收达到14.91亿元，增长了2.13%，但利润下滑了8.49%，仅为1.6亿。

奥康2018年整体营收和归属净利润双双下滑，10月31日，奥康发布了2018年三季度的财报，整体营收录得4.03%的跌幅，至21.81亿元;净利润1.722亿元，同比下滑10.25%;扣非净利润1.332亿元，同比下滑15.27%。整体营收和归属净利润双双下滑。

值得关注的是，奥康自家旗下品牌基本没有贡献多少盈利，全靠代理的SKECHERS斯凯奇“苦苦支撑”。不过奥康在2015年和SKECHERS签署战略协议时，承诺对方将在五年内在国内开设上千家SKECHERS专卖店，如今过去三年，仅开设了不足150家店铺，与此前的承诺相去甚远。

和前述品牌一样，安踏的“永不止步”国人耳熟能详。只是同为国产领导品牌，前面一干品牌终未立住，后者却以2018年体育产业最大的海外收购案完成了自己的又一次升级。

早在2009年，安踏就以从百丽手上购买斐乐（FILA）开始了自己的“国际安踏”的多品牌布局。也就是说，除了始祖乌，意大利斐乐、英格兰斯潘迪（Sprandi）、日本迪桑特（DESCENTE）、韩国科隆（KOLON SPORT）都在安踏的品牌矩阵之内。

安踏2018年上半年的财报显示：营收105.5亿元，净利润26.88亿元，相较李宁上半年营收47.13亿元，净利润2.69亿元，已经有了明显差距。

从晋江草莽到构筑起全球品牌矩阵，安踏低调地完成了自己的蜕变飞跃。我们看看，安踏这几年做对了什么？

一、始终描准主业展开战略并购，而不是盲目多元化

2018年12月7日，安踏集团联合其他投资方组成财团，以360亿人民币向始祖鸟母公司芬兰的亚玛芬体育（ Amer Sports）发出收购要约。

换句话说，安踏正在进行中国体育行业最大的跨国并购，而换来的是一干国际一线品牌。亚玛芬体育品牌矩阵既涵盖越野、滑雪、骑行、潜水等户外运动服饰、鞋履与配件，也触及到了健身。国内最熟悉的品牌有三：始祖鸟、萨洛蒙、松拓，個个都是细分领域头牌。

Amer和安踏体育，无论在全球市场分布的互补性（Amer的强势市场是中东和美洲地区，而安踏正好是亚洲区域），还是产品品类的互补性（Amer拥有始祖鸟、萨洛蒙等一系列户外登山强势品牌），都预示着这一并购是安踏走向全球化的第一步。

而反观红蜻蜓、贵人鸟、奥康的并购重组案，完全不在一个档次上。

为了谋求发展，红蜻蜓竟然看上了金融行业，这跨界有点大。2018年9月18日，红蜻蜓拟出资3.83亿元，合伙成立众鑫证券，正式进入证券行业。主业低迷，不是想办法从创新产品、渠道等方面来解救困境，却想着跨进金融行业，这无疑是“病急乱投医”。

贵人鸟的多元化布局更是过于随意，主营业务不好好做，瞎折腾资本运作。与安踏等选择的多品牌运动用品路线不同，贵人鸟选择的则是多元化跨界扩张。从201 5年开始，贵人鸟共进行了十次资本运作，分别涉足互联网+体育、体育经纪、赛事主办、体育保险、体育游戏、体育健身等多个领域。

在贵人鸟的众多收购中，除了服装品牌与主业相关，其余的比如收购足球经纪公司、威康健身（失败）、游戏公司等，事实上和主业的联系并不紧密，甚至可以说是外行的盲目投资。这样做的后果就是因为缺乏在该行业中的运营经验而陷入亏损。

贵人鸟2017年的年报显示，除了服装鞋类业务、招商代运营业务以及体育经纪业务外，其他的业务均未出现在主营业务收入中，可以猜测盈利情况并不乐观;而管理费用却比上一年上升了52.30%。为了维持新的子公司运作，贵人鸟可谓付出了非常高昂的代价，而这一代价在未来仍将持续。

过于频繁的并购影响了原本的主营业务。贵人鸟收购了名鞋库、杰之行与BOY（西班牙足球经纪公司），虽然增加了自己的主营业务收入，但因此背上了6.3亿元的债务，大量债务使贵人鸟的财务费用逐年上涨，2017年再次上涨50.28%;对于现金流原本就紧张的贵人鸟来说，这显然使他们的资金更加紧迫。与此同时，由于将大量精力放在并购拓展上，贵人鸟本身的主营业务增长非常缓慢，已经被安踏远远甩在后面，贵人乌品牌的营业收入以及门店数量都持续在下降。

对于一家处在朝阳行业的上市公司，其主营业务显然已经陷入了危机。贵人乌东一郎头西一棒，不在主业上下功夫，却在资本运作的泥潭里越陷越深。

二、从批发模式转型零售模式

之前体育用品行业的销售模式是批发模式，一年4次订货会，经销商订完货，品牌商的任务就算完结。这种销售模式的直接后果是，品牌商对市场的需求变化不敏感，也无法感知消费者对产品的诉求。这个拐点在2012年出现，加上多年来对终端销售的忽视，对批发模式的依赖，体育行业出现库存危机和由此导致的关店潮。光安踏、李宁、特步、361°、匹克五家运动品牌2013年就需要消化至少29.4亿元的库存。

2012年的库存危机，促使安踏再次开始转型，订货会改为“4+2”，并从“品牌批发”转向“品牌零售”，不再把货出仓库当作完成销售，而是要基于数据洞察面向消费者需求提供精准的货品供应匹配。 2012年库存危机爆发时，安踏在“万店计划”中明显冲得更远，注定将陷入一场败局。但丁世忠却敏锐产生“不转型就得死”的危机感。与别人不分好歹、蒙眼关店不同，丁世忠耗时两年、走遍全国300个地级市，实地考察、精心剔除那些能力、坪效不佳的专卖店，再将经销商门店接入安踏的ERP、SAP系统（安踏、FILA品牌ERP覆盖率98%+，DESCENTE覆盖率100%），实现对门店销售数据的实时监测和”人、货、场”管理，将”批发压货”彻底转型为”单店单品管理单店订货”。

三、从渠道驱动向品牌驱动升级，从单一品牌到多品牌矩阵转变

国内市场发展初期，消费者对于品牌的认知更多体现在门店的可见度上，渠道是品牌影响力的重要建设环节，以渠道为驱动的企业可以在短时间内实现规模化的快速积累。随着市场的成熟和消费者对品质要求的提高，品牌内涵深厚、辨识度高的企业越来越受到消费者的认可和青睐。在渠道形成规模化优势后，提高品牌运营能力，由渠道驱动型营销向品牌驱动型营销过渡是发展趋势。在未来，鞋服品牌的设计风格、款式、工艺将越来越受到消费者看重，品牌力将决定着公司的竞争力。

集中化趋势推动多品牌发展。随着消费升级以及更追求差异化、个性化的千禧一代成为消费的主力军，未来企业有从单一品牌向着多品牌矩阵发展的趋势。在消费市场上，消费者有不同类型，不同消费层次，不同消费习惯和偏好，单一品牌只能满足特定细分市场消费者的需求。如果想在同一品牌中满足众多消费者不同需求，势必会导致品牌定位模糊。实际上，中国鞋服行业的一个重要弊病便是产品同质化，没有区分度，难以满足日益差异化的消费需求。品牌定位明确，个性鲜明，才会有明确的目标消费层。唯有明确的定位，消费者才会感到商品有特色，有别于同类产品，形成稳定的消费群体。在中国鞋服行业走向集中化的趋势下，行业龙头想要巩固行业地位，尽可能多地争取市场份额，发展多品牌矩阵将是一条重要途径。

发展品牌矩阵有收购现有品牌、成立新品牌、企业并购等方式。企业需要要从主客观条件和因素出发，寻找适合竞争目标要求的目标消费者，要将市场细分，以满足特定消费者的特定需要，找准市场空隙，细化品牌定位。

截至2017年12月31日，中国的安踏店（包括安踏儿童独立店）共有9467家（2016年底：8860家），中国和新加坡的FILA店（包括FILA KIDS独立店）数目共有1086家（2016年底：802家），于中国的DESCENTE店数目共有64家（2016年底：6家）——安踏系门店总数共计10617家（海澜之家约5000家直营门店，安踏门店数是其两倍）。

小结：走在全球竞争路上的安踏

2017年安踏公司实现收入166.93亿元，同比增长25.1%;净利润30.88亿元，同比增长29.4%，业绩表现超预期。

2017年为安踏快反刚开始的第一年，全年营收占比接近10%。目前行业内还没有某家公司快反做的特别出色，安踏公司已经逐渐探索到正确的发展摸式。未来快反会结合更多的銷售预测、供应链管理等，成本也将逐渐降低。未来快反是一个发展方向、将有助于减轻库存压力，预测201 8年安踏快反占比10+%。

打价格战，越南鞋正冉冉兴起;打品牌战，欧美鞋仍领风骚。中国制造不仅有中兴这样的缺“芯”之痛，还有品牌竞争力短板，急需弥补。中国制造，路漫且长，千难万阻，唯有创新。好在，安踏已经站在了全球体育品牌争霸的竞技场上。