国内中小企业培训体系搭建

摘 要：本文以QN高新技术企业为例，通过分析QN高新技术企业的企业现状、培训工作难点，对国内中小企业培训体系搭建流程进行阐述。主要内容包括培训课程体系、培训讲师管理体系、培训效果评估和培训管理制度体系四部分。

关键词：中小企业 高新技术企业 培训体系

根据国内中小企业的人力资源体系发展现状，整体来看培训工作仍处于起步阶段，培训体系搭建更是浅尝辄止。然而在国内中小企业尤其是高新技术企业中，组织的知识积淀和传承对组织发展和员工能力提升至关重要，培训体系搭建工作也就显得尤为重要。本文将以QN高新技术企业（以下简称QN企业）为例，阐述国内中小企业培训体系如何搭建。

一、培训工作中常见问题和困难

QN企业目前处于快速发展期，对人员素质和能力要求较高，人才梯队搭建和培养是重中之重。而在人才培养和培訓过程中，QN企业也遇到了很多问题和困难。

（一）培训需求过多，培训资源协调困难。

QN企业涵盖产品预研论证、研发设计、生产制造、市场营销、售后保障等全产业链，主要面向国内外行业大客户。在培训内容搭建方面，则需考虑预研论证、研发设计、生产制造、市场营销、售后保障、通用职能部门等多个专业领域。而在研发设计领域，则细分为产品设计所涉及的多个专业方向，如软件工程、结构强度、电子电气等;在生产制造领域，则包含机械装配、工艺设计、检测试验等方向。不同细分专业领域的人员，所需求的培训内容也各不相同。这让人力资源工作者往往难以协调有限的培训资源。

（二）中层干部管理理念缺乏。

QN企业的中层干部近30人，其中近半数为内部提拔晋升，此前无担任中层管理人员的经验，管理理念缺失，管理角色定位不清，导致在企业战略下沉、部门团队搭建和下属辅导培养、跨部门沟通协调、业务流程梳理等方面出现问题。

（三）新入职员工较多，入职引导和培训不够。

QN企业目前员工近300人，技术类、生产类员工各占30%左右，社会招聘和校园招聘的新入职员工近百人。整体员工队伍保持一定流动，近三年员工流失率在10%-18%之间。由于该企业对技术、生产等岗位要求相应工作经验和专业知识技能，而新员工较多带来了文化冲突、工作习惯和理念各异等问题，因此新员工入职培训和团队融合尤为重要。

（四）重形式而轻体系建设。

和大部分中小企业类似，QN企业也存在重形式而轻体系建设的问题。企业会不定期的对本单位员工进行各种培训，但只重视短期利益，缺乏长期性、系统性的人力资源培训方案。培训的规范性、连续性难以保证，导致员工技能未能提高，企业也未得到收益。

基于上述培训工作中存在的问题和培训需求调查时员工的需求，目前QN企业搭建完善的人才培养体系迫在眉睫。

二、培训体系搭建指导方向

首先，根据QN企业目前发展战略、企业现状，制定搭建培训体系的指导方向如下。

（一）匹配企业经营战略，精耕细作培养各专业队伍，支撑企业业务运营。

（二）营造学、比、赶、超、帮的文化氛围，打造学习型组织。

（三）实现知识沉淀、传承，塑造企业“软实力”，搭建高素质、有核心竞争力的人才梯队。

（四）重视员工个人成长和持续培养，全面关注员工的职业发展。

（五）抓好“带头人”，培育“领头雁”，强化管理团队领导力和管理技能。

三、培训体系搭建流程方法

公司完整的培训体系由培训课程体系、培训讲师管理体系、培训效果评估和培训管理制度体系四部分组成。其中前三项是培训体系的三大核心工作内容。完善的企业培训体系，可以从纵向的培训对象层级和横向的细分专业两个方向着手进行框架的搭建。纵横方向交叉，既可以成为企业培训体系的骨架，也可以打造员工职业发展的双通道。如果企业产品领域跨度较大或市场销售区域跨度较大（如跨国公司），可以按不同的产品品类等对上述纵横方向的培训体系进行合并优化。因本文阐述的是国内中小企业培训体系搭建，因此对此不进行展开讨论。

一般来说，中小企业由于整体规模不大、管理层级不多，纵向的培训对象层级可简要企业高管、中层管理干部、基层员工、新入职员工，如果企业内部更加精细化运作，可加入基层管理干部（或者基层班组长）、后备管理干部等。根据企业实际情况和用人需求，将培训对象层级分清楚后，相应的纵向培训体系框架和培训内容也呼之欲出，如领导力培训、管理技能提升培训、通用能力提升培训、专业知识技能提升培训、新员工入职培训等。

横向的细分专业也可以由简入难、由粗到细。根据企业所在行业的特点、运作流程、部门职责分工等，可粗略分为人力资源管理、财务管理（可包含投融资等相关方向）、市场运营管理、销售管理、生产制造和研发设计等专业领域，如果企业所在行业运作复杂、部门职责分工细致，则可以增加企业运营管理、行政资产管理、预研论证、质量管理、售后管理等专业领域。在每个专业领域中，又可以从专业深度和专业广度对培训课程体系进行设计，让员工在涉猎相关专业领域和深入自身专业方向两个维度进行个人成长和提升。

在明确了培训体系搭建方向和搭建思路后，就可以进行方案详细设计了。首先可以根据培训对象的层级，确定领导力培训、管理技能提升培训、通用能力提升培训、专业知识技能提升培训、新员工入职培训等几大项目。其次，为了配合公司企业文化宣贯，得到领导和员工的重视和关注，可以根据培训内容的不同特点，给拟开展的培训内容或模块起个好听的名字，常见的有“雏鹰、展翅、翱翔、领飞计划”，或者“扬帆、起航、踏浪、远航计划”等。再次，明确不同培训项目的培训对象、培训目的和内容要点。以QN企业为例，培训体系框架如下表。

（一）培训课程体系搭建

1.根据培训课程来源，可以分为内部开发培训课程和外部引进培训课程。内部开发培训课程可通过激励或要求企业内部中高层管理人员、业务骨干人员等，对经验、技术、流程等进行总结归纳，形成课件进行内部分享和讲授。外部引进培训课程可通过外派培训后内部转训、购买外部版权课程、引进咨询公司协助内部课程开发等形式，在内部部分课程开发能力不足的情况下进行引进。

根据以上初步搭建的培训体系框架，将QN企业培训课程体系分为简要管理类课程体系、专业类课程体系、通用类课程体系、新员工入职培训类课程体系。具体课程搭配可根据企业年度战略规划、实际运营和员工需求不断补充完善。

2.管理类课程体系中，领导力模块包括形势政策、战略决策、领导艺术等课程内容，管理能力模块包括团队搭建、团队激励、责任管理等课程内容。

课程来源以外部供应商提供为主，可外派学员参训或者外请讲师进行集训。培训形式包括课堂讲授、主题讨论、同行业参观与标杆学习、管理沙龙等。

3.专业类课程体系中，专业广度模块包括行业知识、竞品知识、与公司产品相关的通用技术等课程内容，专业深度模块可根据企业实际特点、专业细分情况等设置课程内容。

课程来源以内部讲师开发讲授为主，外部供应商提供为辅。组织方式以部门内训为主，公司组织、外派培训为辅。培训形式包括课程讲授、情景模拟、导师传帮带、指定阅读等。

4.通用类课程体系中，通用知识模块包括沟通表达、时间管理、情绪与压力管理、商务礼仪、职业素养等课程内容，兴趣拓展模块包括心理健康、插花、茶艺等课程内容。

课程来源由外部供应商提供和内部讲师开发讲授。可外派学员参训或者组织公司内训。培训形式包括课程讲授、情景模拟、指定阅读、主题讨论、专题沙龙等。

5.组织文化、工作胜任、人际关系和组织政治是组织社会化的四项维度指标。入职培养类课程体系中，新员工培训可通过企业文化介绍、工作职责和要求等课程内容，来提升新员工的工作胜任力和对组织文化的理解力。如员工入职模块包括企业基本情况、基础制度与流程、岗位职责与要求、团队拓展等课程内容，建议在新员工试用期内完成;职业规范模块包括岗位职责、工作流程、工作纪律、高效工作方式方法等课程内容，建议在新员工入职半年内完成。

新员工入职培训类课程来源以内部讲师开发完成为主。可通过部门内训、公司集训等完成。培训形式包括课堂讲授、参观学习、拓展培训、外场实践、导师传帮带、指定阅读等。

根据企业培训体系、培训需求等，梳理培训课程体系后，可以根据课程重要程度、难易程度等制定学分，通过积分制对企业培训工作进行管理，如员工培训积分可用于绩效考核、升职加薪、兑换礼品等。

（二）培训效果评估体系

根据培训内容和形式，结合柯式四层级评估模型，选择合适的培训效果评估方式。评估内容包括对培训设计、培训内容以及培训效果的评价，通常采用对参训学员反应、学习、行为、结果四类基本培训成果或效益的衡量来测定。

1.反应层评估：通过培训效果评估问卷，了解学员对培训课程、培训讲师等方面的满意度，在培训结束后一个月内完成。该类评估由培训主办方组织完成;

2.学习层评估：通过笔试、心得总结、答辩等形式，了解学员对培训内容的掌握情况，在培训结束后一至三个月内完成。该类评估由培训主办方组织完成;

3.行为层评估：通过行为改善计划、绩效改进计划、360度评估等形式，了解学员行为改善状况，在培训结束后三个月至半年内完成。该类评估由人力资源部（部分企业会设置专门负责培训管理工作的部门，本文中均称为人力资源部）与学员所在部门负责人配合完成;

4.效益层评估：通过培训工作在企业或部门内部产生的间接效益，如员工满意度提升、离职率降低等，对年度整体培训工作进行效益层评估，年底前完成。该类评估由人力资源部组织完成。

（三）培训讲师体系搭建

根据培训类型，可以将培训讲师分为内训师和外部培训师。根据目前公司规模和业务发展阶段，暂未设置专职内训师，均为兼职培训师。

可在岗位说明书中明确规定，中高层管理人员、资深技术骨干等有责任对本专业方向知识及前沿技术、工作范围内的工作标准和流程等进行知识总结、沉淀、分享，均需承擔兼职培训师相关职责，如课件开发、课程讲授。

通过课酬补贴、荣誉证书、外派培训的机会、职位晋升等方式，吸引兼职培训师的加入，增强其荣誉感和使命感，促进企业内部知识共享。如果企业兼职内训师较多，可以通过授课课时、学员满意度评价、课程难度等维度的评价，设置晋升级别，搭建兼职或专职内训师的职业发展通道。

（四）培训管理体系

培训管理工作、制度流程制定和修订等工作应由人力资源部全权负责，各部门参与和配合。有关培训管理工作的具体组织架构设置、岗位编制和分工协作等，可根据企业实际情况执行。

1.培训工作实施和体系落地

培训工作的组织实施可从公司层面和部门层面进行区分。公司级培训由人力资源部负责，相关部门协助执行;部门级培训由部门自行组织安排，人力资源部可监督或者协助。具体培训项目的组织实施流程和注意事项在此不做赘述。

为推动企业培训体系落地实施，有的企业会将学习成长情况纳入员工或者部门的绩效考核之中。也有企业采取正向激励和引导方式，对不同层次或类别的培训对象设置年度学习任务，根据完成情况进行激励，并与薪资上涨、职位晋升挂钩，激发员工学习动力。

2.培训费用管理

一般企业培训预算制定由培训工作主管部门负责。由于不同企业预算制定流程及主责部门不尽相同，在此不详述预算制定具体流程。主管部门需要把握企业年度培训预算总额度，根据具体培训计划和各部门需求进行划分。企业年度培训预算总额度的确定，可参考国家各相关单位联合发布的《关于职工教育经费提取与使用管理的意见》（财建[2006]317号）的有关规定：切实执行《国务院关于大力推进职业教育改革与发展的决定》（国发[2002]16号）中关于“一般企业按照职工工资总额的1.5%足额提取教育培训经费，从业人员技术要求高、培训任务重、经济效益较好的企业，可按2.5%提取，列入成本开支”的规定，足额提取职工教育经费。

培训服务协议是培训日常管理工作中的重点。企业出资为员工提供学习成长机会，主要目的是为了让学员学以致用、在工作岗位上做出更高绩效。稳定的劳动关系能够降低雇主培训后的收益风险，而现在中小企业中不乏参训后不久离职的现象。为了避免企业培训资源的浪费和“打水漂”，企业可以与学员依法签订培训服务协议，参考依据为《劳动合同法》第二十二条规定：用人单位为劳动者提供专项培训费用，对其进行专业技术培训的，可以与该劳动者订立协议，约定服务期。劳动者违反服务期约定的，应当按照约定向用人单位支付违约金。违约金的数额不得超过用人单位提供的培训费用。用人单位要求劳动者支付的违约金不得超过服务期尚未履行部分所应分摊的培训费用。用人单位与劳动者约定服务期的，不影响按照正常的工资调整机制提高劳动者在服务期期间的劳动报酬。

综上所述，通过搭建完善、适合的培训体系，有效的整理、整合、评估各类培训资源，充分发挥组织内部知识的力量，打造企业“软实力”，赋能国内中小企业的健康成长、长远发展。

参考文献：

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[4]现代中小企业人力资源培训体系建设研究[J].李海莲.知识经济. 2018（12）

作者简介：

李少坤（1987-）女，汉族，学历：本科，籍贯：河北 保定，研究方向：人力资源管理培训模块，单位：中国人民大学。