A交通集团建立财务共享中心的对策研究

孟庆安

摘要：随着集团型企业从传统“核算型”财务管理向“分析决策型”财务转型发展战略的提出，财务共享中心建设将成为集团型企业的发展方向，其能够有效挖掘集团转型的规模效应，提升财务核算人员的工作效率，本文在此基础上，明确了A集团建立财务共享中心的基本目标，剖析了其发展过程中存在的主要问题，以提出针对性的解决对策，希望能够帮助集团及时掌握财务管理基本情况，保障财务管控目标的最终实现。

关键词：A交通集团;财务共享中心;分析决策

一、引言

传统“核算型”财务管理向“分析决策型”财务的有效转变，成为集团型企业推行财务管理转型发展的重要思路。A集团作为大型公路桥梁施工企业，通过财务共享中心的建立，将标准化、信息化与模式化发展引入财务管理中，对于集团降低人力成本，提升管理效率具有重要的价值。

二、A交通集团建立财务共享中心的基本目标

（一）强化集团财务集成管理，降低集团内部的财务风险

现阶段，A集团正处于企业升级改革的关键时期，公司资产规模拓展的同时，业务范围也在扩展，主营业务既有咨询业务、设计业务、勘察业务，也有施工业务、监理业务、投融资业务，集团在各地拥有多個子公司。通过财务共享中心的建立，一方面通过标准化的财务流程，来克服传统管理模式下下级单位自主管理的弊端，来避免财务人员与业务人员私下作弊现象，降低企业财务管理实效：另一方面，通过中心的这种规范化管理，能够充分确保会计记录与财务报告实现集团上下的规范化统一，提升财务资料质量。

（二）实现集团业务与财务管理的有机融合，充分保障财务决策的科学性

一直以来，A集团拥有交通行业全产业链，各分子公司之间有业务重叠也有重点业务发展，目前看有一半的企业属于亏损，造成集团长期利润水平不高的局面难以扭转，需要集团运用管理会计的方式通过自身的努力探索，走出困局。因此，A集团必须立足于真实的经营分析数据，深入挖掘自身盈利潜能，重点开发该板块市场，通过提升管理水平实现经济效益的提升。然而，原先的会计核算业务几乎包揽了财务人员的所有工作，导致其没有更多的精力去进行分析、预测、决策、计划、控制等管理会计业务，自然无法有效支撑集团的业务提升。财务共享中心的建立，能够将集团的核算等实操性业务统一由共享管理员予以负责，其他财务人员可以空出多余的时问进行业务财务与战略财务目标的有效转型，以其专业的管理会计技能指导业务处理，提升财务决策的科学性，为集团决策提供支撑。

（三）提升财务人员的工作效率，降低集团人工管理成本

A集团在推行业务多元化与线路网络化协同经营以来，集团财务人员的核算负荷处于严重超标的状态，必须对现有的超标任务进行合理分流，这就需要进行全套财务人员的及时补给。财务共享中心的建立，可以帮助集团开展集成化的财务管理，在有效推进集团资源整合的基础上，激发其潜在的规模效应，聚合同类业务。因此，能够大大减轻财务人员的工作量，使他们能够空出多余时问，进行业务财务工作的融合锻炼，帮助企业实现人力资源成本的最大化节省。

三、现阶段A交通集团建立财务共享中心存在的主要问题

（一）管理思想有待进一步转变

信息化飞速发展的当下，财务共享中心成为企业全新的管理模式，势必会与传统的财务管理有所差异，财务人员不再仅仅局限于简单的工作一线，而是需要深入到精细化管理状态下的各个节点，进行有效分工，并严格执行既定的规范化管理，这对于财务人员而言是一项新的挑战。在如此高压、紧张的工作环境下，容易滋生财务人员对新工作的不满情绪，如不及时加以引导，容易造成财务人员不同程度的流失。因此，必须及时对集团管理思想进行有效转变，确保公司上下对中心的建立保持一致的认同。

（二）现行财务组织结构不完善

财务共享中心的建立，目的是帮助企业实现完整财务管理体系的建设，方便管理者进行日常监督与管理，但由于现行的财务管理体系整体上比较松散，缺乏完善的财务组织结构，限制了财务共享中心的建立。因此，需要针对不同部门财务人员的工作职责，进行合理分配，建立集中化的财务组织结构管理体系，推行适合A集团发展实际的财务改革。

（三）现有财务人员需要进行及时的转型升级

虽然A集团财务共享中心已经开始运营，但由于是新成立的管理部门，实践经验欠缺，财务人员对整体的工作模式还未熟练掌握，在业务板块之问的成本归集、内部控制的额度设置、监管的模式等方面未能满足业务需求，导致在实际运行中很难适应新的工作环境，工作效率大打折扣。同时，下属公司的财务核算也统归财务共享中心管理，原有的财务人员还未从核算会计的角色中转换过来，管理会计技能转型还有待继续深化。

四、A交通集团建立财务共享中心的对策

（一）创新集团财务管理理念，强化上下管理层的有效配合

财务共享项目的实施，必须以集团上下管理层的有效配合为前提，因此，一方面，集团管理层需要对项目建设给予高度的重视，实现白上而下的项目推进。财务部门进行阶段性的汇报，就项目实施进度、建设价值、阶段性成果与问题及时与管理层进行沟通，确保得到成分理解与支持。另一方面，各部门之问必须进行及时的沟通与积极配合，由财务部门牵头，组织相关部门定期就项目实施情况进行协同管理，确保在集团内部达成一致共识。同时，开展业务人员财务专业知识的定期培训，帮助其迅速提升专业技能，强化财务管理、成本控制与预算管理理念，为企业创造更大的价值。

（二）建立健全财务组织结构，全面提升财务管理水平

财务流程梳理与计划方案的优劣，是财务共享项目成功运行的核心环节，A集团现阶段正处于转型升级的关键时期，仅仅依靠原有分散的财务组织结构必然无法保障集团的稳定发展，所以需要结合现有的组织框架，引入外包咨询机构与集团自主论证相结合的管理办法，就项目的各项流程进行实地调研，形成可行性报告，为推行精细化财务管理提供科学数据支撑。同时，A集团承接的轨道交通业务由于项目规模、属性等差异，需要通过重新定义的模块化、标准化的业务单元解决项目实际问题，合理分配财务资源，确保财务管理水平的全面提升。

（三）推行人员转型升级，实施财务绩效考核机制

首先，针对项目推行阶段，个别员工的抵触心理，及时进行心理疏导，结合不同人员的专长，合理进行岗位分配，深入挖掘其业务潜能，确保共享项目能够正常实施。其次，明确区分共享财务、业务财务与战略财务的具体不同，针对操作性强，技术性高的业务，安排专业技能型人员进行处理，科学定位人员分工。全面整合人力资源，结合各类财务功能进行优秀财务管理人员的有效匹配，按照专业技能、个人素养与未来发展潜力等综合标准进行合理配置，规范业务操作流程，确保人员调整保质保量完成。最后，建立科学的绩效考核机制，推行定期的交流轮岗与人员晋升。由于财务共享中心的工作主要以重复性的实操内容为主，长期重复性的工作状态难免会使员工产生倦怠心理，需要通过科学的绩效考核机制，及时肯定员工的工作价值，调动其工作积极性。按照最终的考核结果，组织优秀人员可以进行集团内部的交流轮岗与晋升，让他们在工作中发现自我，提升自我，畅通个人的职业发展通道，确保集团骨干人才的有效培养，增强内部员工的工作热情。

五、结语

近年来，随着大数据时代信息技术的不断发展，企业财务管理的创新发展成为市场主流，A集团在企业转型升级的关键阶段，通过财务共享中心的建立，全面提升财务管理水平，提升员工的工作效率，在业财一体化方面紧密衔接，将大大促进集团财务管控效益的有效实现，为集团未来的整体运营发展提供有利条件。

参考文献：

[1]叶肖剑.企业集团的财务共享服务模式研究[J].中国总会计师.2019（ 3）.

作者简介：

盂庆安，中交第二公路工程局有限公司，陕西西安。