财务共享中心在集团公司的应用研究

摘要：近年来，信息化的高速发展增加了企业的竞争力，企业的市场范围、业务都随之增大，传统的财务管理工作越来越不能满足时代发展的需要，促使企业财务改革走向信息化、智能化。只有建立信息化、智能化的财务管理系统才能优化企业资源配置，降低财务管理成本，提高工作效率，使财务管理工作统一化、高效化、标准化。基于此，推动更多企业开始寻求建立财务共享服务中。本文以招金集团为例探析建立财务共享中心的必要性以及已经取得的成果，最后给出推行财务共享中心的一些建议，希望能为其他企业集团建立财务共享中心提供一些思路。

关键词：财务共享中心：财务管理：建议

一、财务共享中心的基本理论

财务共享服务中心是外来事物，20世纪80年代，美国的福特提出并建成了世界上第一财务共享中心，1999年摩托罗拉在天津建成了“亚洲财务结算中心”，标志着财务共享作为一个舶来品正式在中国内地生根，引发了内地财务共享建设的高潮。财务共享服务中心完全不同于传统的财务管理模式，它是一种先进的新兴事物，越来越多的国内外集团公司开始建立并运用共享中心，其优势主要体现在明显降低财务核算管理成本、提高财务工作效率、强化企业内控水平、支持企业集团的全球战略扩张、催化财务转型等方面。财务共享服务中心是标准化、高效化、统一化的管理模式在财务工作上的最新应用，它的应用有效解决了传统财务管理模式的弊端，比如在传统模式下，财务工作耗时长、效率低、财务成本高。财务共享服务，简称FSSC，是将同大类的工作，比如资金模块、应收应付模块、工资薪酬模块、差旅游费报销模块等等集中处理，各分公司上传单据，电子在线审核，提高工作效率，降低运作成本，义能降低操作风险。换句话说是指把财务核算和业务管理紧密结合，达到规模效应和规范化效应，这将促使财务管理工作更加智能化，使财务人员节省更多精力参与到管理工作中去，有人称这是财务的“工业革命”，是财务不断规范化、专业化、流程化、智能化的过程。这与传统的财务工作有着本质的区别，传统的财务工作只是简单运用财务软件做账，而共享中心类似于全自动，它是一个电子流程，更加方便快捷。

招金矿业财务共享中心正式成立于2019年4月23日，早期的共享中心是基于公司财务一体化基础上的财务人员物理集中，人员只有12人，主要为埠内5家分公司、4家办事处及27家投资平台、待开发企业提供单据审核、款项支付、总账及报表报税业务。

二、以招金招金集团为例分析集团公司建立财务共享中心的必要性

招金集团坐落于中国金都——山东省招远市，这是一个大型综合性集团公司。一共有五大产业，分别是非金矿业、黄金矿业、黄金交易及深加工业、房地产业、高新技术产业。公司及其附属公司主要从事的业务有黄金的勘探、开采、选矿、冶炼、销售业务以及铜产品的开采，选矿以及销售业务以及银产品的冶炼及销售业务。

招金矿产遍布全国，业务也涉及了国外。随着招金的发展，传统的财务管理模式已经不能满足企业的发展需要。比如有的金矿在边远地区，财务人员专业水平低，不能满足财务核算的需要。另外，分公司也不能及时地向集团提供财务数据，造成分公司资金也不能充分利用。再比如国外的办事机构也需要财务人员，而派往国外的财务人员成本较高。这都造成企业集团的财务核算能力参差不齐，数据传递也不及时，严重影响了企业的经营决策。企业的发展需要将财务人员从基础、重复性高的工作中解脱出来，优化资源配置，推动财务转型，真正做到从简单的财务会计转向财务管理。

从招金集团自身内在需求的角度来看，由于招金集团产业类别多，经济收益持续增长，企业的经营管控模式也经历了多次转变，从传统管控模式发展为战略管控。随着招金业务拓展速度的加快，传统的集中会计核算模式已经不能满足招金财务管理的需求，传统的财务模式面对着巨大的挑战。基础会计工作量巨大，财务成本居高不下。由于招金集团产业众多，使得财务人员需要处理的业务也更多，对财务人员素质水平提出了更高的要求：传统的会计信息系统不能满足日益增长的业务量。另外，国外的办事处财务成本也较高，各分公司的财务管理也缺乏统一的标准。

三、招金建立财务共享中心的成果展示

共享中心建成后，在公司内控管理、财务人员短缺、业务审批效率等方面效果显著。①内控风险防范。共享中心运行前2个月，共审核发现问题单据240余个，内容涵盖票据不合规、费用超标、权限审批不健全等方面。②工作效率提升。共享中心建成前单笔业务平均耗时超过72小时的情况时有发生，建成后单笔业务耗时不超过48小时。③降低人员成本。对于部分偏远地区或业务不多的企业，财务配备成本较高且人员短缺，建成共享中心后由共享中心完成该类企业的财务核算，既满足了企业核算需要，义降低了财务成本。

（一）對私差旅费报销（放心提交）

员工出差报销受系统管控强制关联出差申请，没有申请的系统不接受业务提交：住宿标准超过公司规定的，系统不接受业务提交，交通工具高于出差申请和公司规定的，系统不接受业务提交。

（二）对公业务挂账（放心审批）

非称重物资采购合同系统允许实际业务金额比合同标的额高1元（避免四舍五入引起的差异），称重类物资采购合同实际业务金额系统允许上浮标的额的10%（公司规定），超过10%系统不接受业务提交：工程类合同实际业务金额系统允许上浮标的额的2 0%，超过20%的系统不接受业务提交。

（三）对私款项支付（灵活便捷）

系统允许员工报销的款项支付给填报人或报销人，但不允许支付给填报人和报销人以外的任何人。

（四）对公款项支付（严密管控）

①只有合同中约定有领付款条款的才可以发起预付款支付申请，且金额不高于合同约定金额，否则系统不接受业务提交：②系统执行合同支付条款金领和实际挂账金额孰低支付原则，当实际业务金额小于合同金额时，系统不接受高于业务金额的支付申请：③未到合同约定支付时问的款项系统不接受业务提交：④发票系统自动验真验重，对于发票开具错误电子发票重复报销等情况：发票系统和一体化系统自动检验。不接受错误发票或重复列账发票的业务提交。

四、集团公司建立财务共享中心的建议

财务共享中心使企业能够实现财务资源和数据的共享，同时还能够预防重大的财务风险，尤其是财务舞弊，它有如此多的优点，那么任何企业都可以借助于财务共享中心实现数据化和流程标准化吗？显然通过调查分析发现并不是对每个企业都适合财务共享中心。因为实现财务共享需要有高新技术、优秀的管理模式和较高的员工专业素质和较高的资金支持的强大支撑。目前适合建立财务共享服务中心的企业大都属于金融企业、连锁企业、通讯服务业等。而那些资金紧张、IT技术落后信息化程度较低、规模小的企业目前尚不适合建立财务共享中心。比如对于一个规模较小的企业，每年盈利的金额远远低于建立财务共享中心所需投入的资金，这是得不偿失的。另外，建立财务共享中心需要高新技术支撑，对于信息化程度较低的企业，建立一个共享中心是很难的。

（一）建設财务类专业水平素质高的人才

由于财务共享中心工作简单，工作内容循环往复，这就需要管理者加强员工的业务培训，提高专业水平，或还可以实行部分轮岗，定期考核。如果不注意可能造成员工对工作内容倦怠，工作的态度变得不积极。

（二）注重信息技术的支持

建立财务共享中心的建立必须改变原有的传统的财务管理模式，在运用财务软件的基础上，依靠高新技术系统研发适合自身企业的财务共享中心，实现智能化。由此可见，建立财务共享中心网络维护部门有利于保证共享中心的正常运营，既可以对财务共享中心网络系统进行维护，义能及时接收其他部门对系统使用功能的反馈，有利于完善财务共享中心平台。ERP、文档影像、数据仓库、电子报销、电子支付、客户关系管理系统是最常见被运用的系统。

（三）在集团公司内编制标准化的工作手册

分类整理分公司的业务板块，分别设置资金模块、往来模块、报表模块等等，设置标准化、统一化的审核操作手册，规范各业务人员。

五、总结

综上所述，企业集团的不断发展推动了财务共享中心和建立和发展，这是顺应时代潮流的产物。推动财务共享中心的建设需要企业管理层的支持和员工的理解，需要依赖资金投入和高新技术支持，也要不断提高财务人员的专业水平，规范财务管理制度。

参考文献：

[1]李桂芳.浅议共享服务在财务领域的应用[J].山东水利，2014（6）：55-60.

[2]杨洁.基于Y集团的实践谈谈财务共享服务中心的构建[J].中国总会计师，2018（ 11）.

[3]金琳.财务共享[J].特别聚焦，2016（11）：82-86.

作者简介：

蔡萍，烟台黄金职业学院，山东烟台。