简析供电企业同业对标的精细化管理的实现

李建芳

摘要：电能是国民经济发展中很重要的基础保障型能源，与人们生活工作息息相关。供电企业是将电力通过输配电网络将安全、可靠、稳定、合格的电能提供给用电客户的专业公司，因此，需要提升各方面的工作水平，从而保证供电的持续安全和稳定，同业对标精细化管理手段非常有效。

关键词：供电企业;同业对标;精细化管理

引言

对于供电企业来说，电网建设、安全生产、市场营销与管理等是非常重要的业务，应该及时满足电力市场需求。当前供电企业市场经济已经发生了巨大的变化，在电网建设、生产营销、企业管理等环节都产生了非常大的冲击。本文主要讲述了新时期供电企业同业对标精细化管理策略提出一些看法。

1供电企业同业对标现状分析

1.1指标划分精细化程度不足

供电企业同业对标管理体系指标划分内容纳入业绩对标指标、管理对标指标范畴，这在一定程度上影响了指标划分的科学性和精细化程度，这种划分显然已经不能满足企业进一步发展需要，而由于同业对标管理工作本身的动态属性、企业对同业对标指标排名的过度重视，近年来供电企业的同业对标工作更多成为了一种业绩而非管理手段，这种情况的出现与指标划分精细化程度不足也存在着较为密切的关联。

1.2重结果、轻过程

在供电企业同业对标管理中，部分公司存在“重结果、轻过程;重方法、轻总结;重指标、轻管理”的风气，这种风气的出现使得很多电力公司虽然在对标成绩方面的表现较为优秀，但管理水平提升缓慢，这点必须得到供电企业管理层关注。

2供电企业同业对标的精细化管理的实现策略

2.1建立科学合理的绩效考核制度

根据指标体系和对标评价方案，制定相关制度规范，将指标全部纳入考核，通过签订年度目标承诺书和指标体系责任分解表，强化指标目标管理和责任分层落实，促进对标工作向纵深发展。在绩效管理方面的认识要不断强化，把绩效管理工作高度重视起来。在进行管理工作时，将传统的管理过程重新进行量化和科学的评价，管理人员在工作中需要进行科学合理的管理，这样才能有效发挥绩效管理的作用。在实施绩效管理时，供电企业以其他成功的企业为准，进行学习和借鉴，并对自身情况进行分析，放弃以前辅助性、事务性的认识，从而上升到企业管理的战略层次。同时，企业的领导人和高层管理都需要真正的重视起来，对绩效管理工作不断加强，全程监督决策的运行情况。同时受市场环境变化的影响，企业也应该对自身的结构不断地做出调整变革，来应对市场的快速变化，随时根据市场调整战略目标和战略计划。供电企业在选择绩效考核的方法时，可以对当前很多成熟的企业所采用的方法进行借鉴，比如纵向、横向、自身考评等。灵活借鉴其他公司的绩效考核方法，而不是对其他企业的方法进行简单模仿。实施绩效考核时，一定要做到全员参与，和员工之间多做沟通，从而达到提升企业经济效益的目的。

2.2打造独特的供电企业品牌文化

构建公司品牌则需要打造构建的供电企业品牌文化，发挥企业品牌的导向作用，构建公司品牌首先要坚持“以人为中心”的原则，因为员工个人是供电企业文化生成与承载的主体，供电企业品牌文化强调“以人为本”的理念，使员工形成广泛认同的价值观，能得到员工认同的公司品牌才是优秀的企业品牌文化。其次，要使全体员工产生崇高的使命感，先进的企业品牌文化理应使员工对电力的发展与未来充满憧憬，产生致力于供电企业落地建设和电力发展与研究的使命感和责任感。而且，要注重供电企业的特色文化，因为每个企业和组织部门都有自己的历史传统和经营特点，具有自身不可复制的特色文化。供电企业品牌文化能够使全体员工对供电企业落地建设产生深厚的感情，注重创新供电企业品牌文化，开拓供电企业落地建设的新市场。

2.3打造自身企业对标管理标准，注重市场营销策略使用

供电企业标准主要是指企业发展过程中的各项标准，涉及了企业管理过程、技术方面。也就是要在供电企业的各部门完善并创新通用管理标准，健全其技术标准。实践过程中注重企业对标管理中各项标准的灵活使用，则需要遵循系统化原则、互补合力原则、能级原则和竞争原则。系统化原则的确立是基于现代供电企业管理的系统性质这一基本事实。供电企业是由许多相互联系、互相作用的系统要素结合而成，具有特定的投入产出功能，属于有机体。互补合力原则是供电企业管理的要求，在供电企业内部，现代企业管理要求协调优化组合，充分发挥每个部门和每一位员工的优势，从而形成供电企业群体的整体优势。能级原则是供电企业的各部门所具有的做功能量，各部门的差异造成了做功能力的不同，但是，在各部门的合作管理之下，供电企业能够正常运转并不断的优化内部结构。面对充满挑战的环境与市场，供电企业理应遵循竞争原则，这样方能合理配置供电企业的内部资源。与此同时，供电企业对标管理中进行精细化管理时，需要注重市场营销策略及方式的灵活使用，促使其营销过程中所积累的经验能够为企业对标管理工作落实提供参考依据，全面提升现代供电企业实践过程中的整体管理水平。长此以往，供电企业发展水平也将逐渐提升。

4实例分析

例如，成立于1970年的某供电企业供电面积为2.03万km2，由14个县级供电公司、2938名职工组成，拥有20座220kV变电站、50座110kV变电站。该供电企业的同业对标最早可追溯到20世纪90年代，其前身供电局，曾90年代开展了“学标杆、比标杆、争标杆”的“达标班组”创建，这里的“达标”便在一定程度上渗透着标桿管理思想。到了2008年，供电企业的同业对标取得了新的发展成果，提出的“螺旋式”同业对标提升目标实现了企业“模仿复制→变革创新→最佳流程创造”的对标争先，其同业对标管理体系也由此完善。

为进一步提升研究实践价值，选择了供电公司营销服务部分同业对标作为研究对象，其中营销专业同业对标工作流程可以概括为“确定同业对标指标→确定指标责任人→分析原因→制定整改措施→开展县公司同业对标工作→组织召开同业对标分析会→下发督办单→公司营销专业同业对标结果考核应用→县公司同业对标结果考核应用→通报对标情况→整改落实”，其中分析原因、整改落实环节均渗透着精细化管理理念，表1为营销服务规范度完成情况表，该表中的扣分项包括违规收费投诉、违规违纪投诉、营业厅投诉、欠费停复电投诉、抄表催费投诉、省内通报督办典型案例，由此可见精细化管理与供电企业同业对标的融合程度。

结合公司先行安全绩效考核要求，1次投诉将直接对基层员工带来500元/人的奖罚金额，这种经济激励为公司同业对标精细化管理的进一步深入推进提供了有力支持。

结语

同业对标是供电企业改进管理方法提升工作水平的有效手段，也是提高业绩水平和企业各方面数据的有效方法。但是要做好同业对标，良好的管理必不可少。对同业对标进行精细化管理，可以更好的强化同业对标的效果和目标，从而保证供电企业能够获得更好的发展。

参考文献

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