完善国有企业经营者年薪制的思考

王子宝 浙江省机电集团有限公司

建立合理有效的企业经营者激励机制是国有企业需要解决的重要制度性问题。近年来，我国国有企业经营者实行年薪制的激励机制，极大地调动了企业经营者的积极性和创造性，对提高国有企业的经营业绩和保值增值发挥了重要作用。但同时也产生了一些问题，需要研究，并进一步完善和发展。

一、国外企业经营者年薪制实施现状

在委托代理理论和人力资本理论的支撑下，欧美企业先行开始实行年薪制，但不同国家的年薪制有所差异。

（一）美国企业年薪制

美国企业年薪制主要通过市场机制进行调节，从实施对象看，美国企业趋向于将管理进行分类，规模大的公司将管理层分为三个层次，从低到高分别为初级、中级和高级。初级和中级管理人员的工资水平存在一定的差异，但是差别并不明显，基本存在一个固定值，但是高级管理人员则与企业绩效直接关系，因此存在较大的浮动可能性。

从年薪制构成看，美国企业年薪制有四个部分组成：基本工资和奖金。基本工资比较固定，一般占到45%，企业每年会对经营者的工资水平进行评估，做出适当调整。奖金变化幅度较大，由经营者的短期绩效和企业上一年利润增长率相关，一般占到25%。此外，美国企业还为经营者提供福利和津贴，为经营者提供良好的舒适环境，同时，还设立了股票期权等长期激励计划，激励经营者要有战略眼光，关心企业并购、重组投资等计划，注重企业的长期可持续发展。

总体上看，美国企业年薪制十分注重经营者所承担的责任与风险，由于高级管理者在企业经营活动中承担了大部分的责任，因此，其报酬往往是高额的，但是，当企业利润出现下滑时，高级管理者也会面临着解雇的风险。

（二）德国企业年薪制

德国企业年薪制从实施对象看，也具有不同管理层次关系，但不同管理层的收入与一般职工收入差距并不明显。且德国企业对管理层的年薪制收入的确定与一般职工收入的确定是分开管理的，年薪制由董事会负责，一般职工收入由劳资双方谈判决定。

从年薪制构成看，德国企业年薪制由固定年薪和浮动收入组成。固定年薪比例要高于美国，占到65%左右，当然，随着企业性质、行业等差异，也会有所区别。浮动收入则根据企业年收益直接相关。此外，德国企业也会为经营者提供退休金和养老金等在内的福利待遇，作为年薪的额外奖励。

德国企业年薪制的主要影响因素可以归纳为三个方面：一是企业规模，规模大的企业经营者收入高的可能性就越大，规模影响经营者的固定年薪，同时，规模大的企业对经营者的要求也较高；二是企业的经营状况，企业经营状况的好坏直接决定了经营者的浮动收入，企业经营业绩较好，经营者获取的红利就越多；三是工作年限，德国企业中，经营者工作年限越久，获得的收入就越高。

（三）日本企业年薪制

日本企业年薪制实施对象主要针对专门的管理人员实行。从年薪制构成看，日本年薪制主要有工资和奖金构成，这与我国国有企业的年薪制构成相似。日本企业更加注重分级激励，企业规模和效益决定经营者的工资，经营者工资之间也存在较大差异，与一般企业职工相比，经营者工资更是高出数倍。企业是通过企业利润分配来给予经营者奖金，不实行在经营者中平均分配，具有较大的幅度范围。此外，经营者还可能获得一些其他方面的福利，如退休金、企业股票等。总之，日本经营者年薪收入较为丰厚。

日本企业在实施年薪制过程中，主要通过企业约束机制，让经营者在拥有充分控制权的基础上，将企业长期发展目标放在首位，在充分保证企业短期效益的前提下将短期利益最大化，保证充分调动经营者的积极性。同时日本企业给予经营者特有身份，给予充分的尊重和自我实现空间，赋予经营者一定的归属感，让经营者具有更大的发挥空间和长期合作意愿，保证企业长期和短期利益达到平衡，使企业实现稳步长期增长。

现将美国、德国、日本企业年薪制实施范围、年薪制结构设计等总结如表3-1所示。表3-1表明西方发达国家的经营者年薪制考虑经营者人力资本的稀缺性，将经营者的工资与一般职工分开，采用股权、津贴、福利等多种额外的激励方式，短期激励与长期激励相结合，同时又对经营者进行约束，从而实现经营者责、权、利的对等，提高经营者的积极性。

表3-1 美国、德国、日本企业年薪制总结

二、国内企业经营者年薪制模式

（一）国内年薪制实践

1.武汉年薪制。武汉是实现年薪制较早的城市，年薪制实施对象是武汉国有资产经营公司所属的全资、控股企业法定代表人，对于已改制的企业，总经理年薪由董事会决定。年薪制主要包括：基薪、风险收入和年功收入。其中，基薪收入是经营者的基本报酬，由国资公司根据企业规模和上年盈利水平确定。风险收入与企业业绩相关，根据经营者的实际业绩考核来确定，为了防止经营者故意压低指标，国资公司规定对经营者考核过程中，经营者的考核指标值将占一定比例，避免经营者讨价还价现象。年功收入是武汉国资公司的特色，在其他城市较为少见，年功收入从企业经营者的工作年限和历年来的综合绩效来评定，采取每年评定的办法，根据经营者业绩情况进行变更，设置标准最高位每月1600元，最低是每月200元。此外，国资公司设立特别年薪奖励方案，奖励获得显著绩效的企业经营者。

另一方面，国资公司根据经营者考核完成情况，设置不同程度的约束机制，情节严重者，将取消其法定代表人资格。

2.深圳年薪制。深圳自1994年以来先后对国有企业高层领导和经营者出台年薪制实施办法，旨在贯彻落实党中央的薪酬改革方针，对象包括了全资国有企业和国有控股企业。紧接着，深圳扩大年薪制实施的对象范围，将年薪制推行至事业单位中，是全国首个按统一标准推行规范年薪制的城市。

深圳年薪制由基本年薪、绩效年薪和奖励年薪构成。基本年薪是参考市场经理工资水平以及国有企业经营者基本工资水平来确定，另外，基本年薪还受到市场物价水平和国家经济整体状况的影响。绩效年薪是在对企业经营者绩效进行评价的基础上，按照企业的综合经济效益，计算出经营者的绩效年薪，但只有60%支付给经营者，其余留在企业保管，即所谓的延期支付。奖励年薪是对经营者完成目标的奖励，不同企业有不同的奖励年薪系数，同时，深圳市规定最高的年薪奖励总额不得超过基本年薪的4倍。此外，深圳市规定一旦经营者实行年薪制，其不能享受企业内部补贴，同时规范职务消费行为，对违规公款消费等行为进行专项清理。

3.北京年薪制。北京市年薪制实施对象是国有企业高层管理人员，如董事长和总经理。年薪制由基本年薪、绩效年薪和中长期激励收益三部分组成，将经营者收入与企业效益挂钩，对于实现企业总体目标的，对企业经营者予以薪酬奖励，否则，扣减或延期兑现薪酬，严重者，将予以解聘。考核过程中，坚持年度考核和任期考核相结合、经营者个人和团队考核相结合的原则，通过业绩考核、民主测评、日常考核等办法，从定性定量角度科学评价经营者管理水平。不仅如此，北京市还全面安排经营者的任中审计和离任审计，对经营者的经营情况进行全面考察，对于用车、通信、差旅等职务消费进行严格规定，防止经营者将职务消费转化为个人收入。此外，北京市规定，经营者不得在兼职单位领取薪酬、奖金等任何收入以及企业规定以外收入。

（二）国内年薪制存在的主要问题

通过上文的对比分析，发现我国国有企业经营者年薪制在各地贯彻实施过程均存在不同程度的问题，主要问题总结如下：

1.实施对象不明确。当前，我国国有企业年薪制实施对象主要存在两类：一是企业的法定代表人，法定代表人是企业的负责人，通过将法定代表人划分为企业经营者，有利于解决企业管理者之间职权不明确问题；二是国有企业的主要领导，如董事长、总经理和厂长，由于企业的主要领导决定了企业的经营绩效，是国有资产增值保值的主要责任人，有必要对其实施经营者年薪制。因此，我国国有企业年薪制方案设计首要解决的问题是确定企业经营者范围，确保国有资产的增值保值。

2.年薪结构设计不合理。从我国各地年薪制实施的情况来看，经营者年薪结构主要由基薪收入和风险收入组成。通过分析国有控股企业上市公司经营者的年薪，发现国有企业经营者年薪出现两极分化现象，年薪最高的近千万，最低的不足10万，且经营者年薪制缺乏有效的奖惩机制，例如，当企业出现亏损时，经营者年薪并没有降低，降低的反而是基层职工，而当企业盈利时，经营者最先获得薪酬收益，基层员工基本没有获得额外奖励，这些不合理的年薪制妨碍了国有企业的发展，不利于社会的公平公正。

3.风险抵押和风险基金制度不合理。虽然已有部分城市对经营者开展风险抵押制度，由经营者缴纳一定的风险抵押金，用于承担企业损失。但多数地区却规定，当企业发生减值、亏损时，经营者的风险收入为0，表明经营者不需要对企业的损失负责，与年薪制的初衷相违背。而且在经营者年薪制方案设计中，各地对风险基金制度缺乏统一的认识，有的企业经营者需要缴纳年薪的30%，有的却只需要缴纳7%，过低不利于约束经营者行为，过高又无法激励效果，因此，企业在设计过程中，需要合理确定风险抵押比例。

4.经营者考核体系不完善。各地对国有企业经营者考核指标不尽相同，多数企业采用财务指标进行考核，没有考虑地区、行业、企业规模等非财务因素，使得考核不够全面。另一方面，各地考核方法差别也很大，多数企业依靠基本工资确定基薪收入，根据企业利润确定风险收入，考核体系较单一，尚未形成一个完整的经营者考核指标体系。

三、国有企业经营者年薪制改进思路

（一）明确年薪制的实施对象。年薪制的实施对象是公司经营者及经营班子成员，由经营者负责公司的生产经营的决策以及承担相应的责任。经营者是指公司董事长或总经理，经营班子成员包括：副董事长、董事（不含外部董事和职工董事），党委书记、党委副书记、纪委书记，副总经理、总工程师、总会计师、总经济师，监事会主席，工会主席。

（二）优化经营者年薪结构。实行年度考核与任期考核相结合的考核制度，依据年度经营业绩考核结果和任期经营业绩考核结果，确定企业经营者的年薪。企业经营者年薪由基本年薪、绩效年薪与任期激励收入三部分构成，兼顾短期和中长期激励。基本年薪和绩效年薪占当年度总年薪70%，并在当年度发放。任期激励收入占30%，实施延期支付，在任期考核结果后的3年内按4:3:3的比例逐年兑现。企业副职负责人的年薪，由企业董事会根据岗位职责、承担风险、贡献大小等因素，在0.6-0.9之间确定，且适当来开差距。

（三）完善风险抵押和风险基金制度。一是加大抵押力度，将抵押额度与经营者的绩效挂钩，对于没有完成资产增值保值，扣发相当于一个年度基本年薪的60%缴纳风险抵押金。次年，基本薪酬降到40%发放，还要补足扣发的基本年薪的60%，缴纳风险抵押金，以促使经营者在应对企业风险时，能积极慎重的做出最优决策。二是风险抵押金由经营者本人缴纳，不再由财务部门在年薪兑现时统一代扣，让经营者感受到压力，从而增加经营者的责任意识。三是建立长期的风险基金制度，采取延期支付方式。当经营者任期结束或调动时，由公司组织离任审计，并根据审计结果于一年后结算返还风险抵押金。而对于任职期间因工作失误或过错被解聘的经营者，应全部扣除其风险抵押金。

（四）健全经营者考核体系。一是推行分类考核原则，根据企业不同的功能定位、经营性质、业务特点和发展周期，结合不同企业在经济社会发展中的作用、现状和需求，对企业区分竞争类、功能类，并采取不同的考核导向，实施有针对性的分类考核措施，提高经营业绩考核科学性。二是健全经营者考核指标体系。考核指标在原有以财务为主体内容的基本指标，增加个性指标和约束性指标。个性指标根据企业实际情况和所处行业特点，针对管理短板、市场竞争力、资产质量、财务风险和重大专项任务等经营管理水平和风险控制能力因素确定。约束性指标为负向指标，根据企业实际情况设定，包括但不限于风险管控、安全生产、节能减排等指标。未完成约束性指标，根据实际情况扣减经营者相应年薪。