浅谈项目成本管理的要点

■岳远飞/中国石油大学（华东）经济管理学院

项目是指在特定的资源和环境等约束条件下，具有特定目标的一次性任务。项目一般具有约束性、目标性、一次性、整体及复杂性等基本特征。而项目管理是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。

受项目本身的资源约束性以及项目的营利性——即项目相关利益主体的目的的制约，项目成本管理无疑是项目成败的关键所在。而实现有效的项目成败控制、使项目承包方的收益提高、使项目业主的支出降低和利益提升，则是项目成本管理的主要目标。

一、项目成本管理的内容

工程项目成本管理的具体内容包括成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等等，每一个环节都是相互作用、相辅相成的。成本预测是成本决策的前提，成本计划是成本决策所确定目标的具体化。成本控制则是对成本计划的实施进行监督，保证决策的成本目标实现，而成本核算又是成本计划是否实现的最后检验，其所提供的成本信息又对下一个工程项目的成本预测和成本决策提供基础资料。成本考核是实现项目成本目标责任制的保证和实现决策目标的重要手段。

二、项目成本管理的问题

工程项目是企业经营效益的源头，成本控制的中心。项目成本管理水平的高低，直接决定着项目经济效益高低。随着市场经济的不断发展，工程项目的市场竞争日趋激烈，而在推行科学的项目成本管理的实践过程中，在成本管理问题上仍然存在较多的误区，只简单的归类于财务和人员的管理；同时成本预算的编制不科学，缺乏控制依据；另外对质量成本和工期成本的管控又经常容易被忽视。有鉴于此，项目应该有效地对工程成本进行管理和控制。

三、项目成本管理的方法

在项目的执行过程中，针对项目成本管理中存在的各类问题，应采用如下成本管理方法，以期实现高效的项目成本管理，完成项目的既定经营目标。

（一）组建精干、高效的项目管理团队

项目管理团队是执行项目的主体，一个项目执行成果的好坏，项目管理团队的水平起着至关重要的作用。面对众多失败项目的案例，无论是安全事故、质量缺陷，还是工期延误、入不敷出，都可以借用欧阳修在《伶官传序》中的一句话“虽曰天命，岂非人事哉”。自然灾害等不可抗力无法预期，但其余诸如质量、安全、进度、成本等等，都是可控的，而操控这一切项目关键因素的正是项目管理团队。在组建项目管理团队时，首先要明确项目干系人，清晰划分各个项目干系人的工作界面，尽量避免工作界面交叉和含混不清的情况出现，使项目管理团队的成员各司其职，权责明确。其次，要因岗寻人，不要因人设岗。比如项目经理的选择，最好要有十年以上的项目管理经验，在项目各个部门都有工作轮转的经历，如果项目执行地在国外，最好要具备在该国执行项目的经验。像其他诸如法律合同部人员的选择，最好具有法律专业背景，如果在国外的项目也应对当地法律法规有相应的了解；项目的进度控制人员，最好进行过项目进度测量软件的培训，比如Primavera P6,同时应了解运用赢得值原理对项目进度进行测算；项目的质量负责人员要具备ISO质量认证体系的相关知识等等，如此一来，便能做到“专业的人做专业的事”，更好地进行项目管理。第三，在项目组建的过程中，应充分考虑项目成员的年龄构成，做好心理和性格调查，条件允许的情况下可以按照人力资源领域的性格罗盘来合理搭配项目团队人员，组建一个凝聚力强、团结和谐的项目管理团队。

（二）成本的划分与项目目标成本指标的测算

目前工程项目的主流承包方式为EPC承包，因此在进行项目成本划分的时候，先建立项目成本核算体系，然后可按照设计、采办、施工这三个工作界面来进行划分，每个工作界面执行的成本独立核算，单独进行评估和奖惩。

项目目标成本的确定应力争准确合理，接近或略微超出企业的项目管理水平。为了达到科学客观地审核项目目标成本，应预先成立项目经营指标考核委员会，委员会应由有经验的公司经营人员、工程造价人员、财务人员等相关人员组成，通过科学决策、专业审核、经验判断等方式，对目标成本指标进行详细地分析。在项目目标成本预算编制完成后，再提交公司领导班子进行评审，对目标成本指标进行修改，并与项目管理团队进行充分的讨论和协商，签署项目承包责任书，如此一来便改变了以往以行政命令的形式下达项目成本指标的方式，使公司和项目管理团队协商一致，双方均满意项目目标成本指标的设定，以契约的形式明确项目管理团队的责权利。

如果项目目标成本指标定得过高，项目管理团队能够较为轻松地完成成本指标，不仅不利于对项目的精细化管理，还难于提升项目团队的管理水平，降低了企业的利润。如果目标成本指标定得过低，会增加项目管理团队对项目管理的难度，从而打击了团队士气，不利于项目的顺利完成。因此，准确合理地设定项目目标成本指标，对于项目管理团队以及项目的执行至关重要。

（三）建立有效的激励、约束机制

项目的激励和约束机制分为公司对项目管理团队的激励约束机制以及项目管理团队对所属团队成员的激励约束机制。

关于公司对项目管理团队的激励约束机制，在项目开始之前，公司与项目经理签订责任书，项目管理团队根据项目的合同额，按比例缴纳项目风险抵押金。如项目在完工之后出现亏损、安全质量事故、延期等情况，则公司扣除风险抵押金，项目的考核记为不合格。如项目竣工之后完成了既定指标，没有出现质量安全事故并按期完工，则返还风险抵押金，并按比例兑现利润超额奖金。另外，在项目执行过程中，公司也要定期对项目绩效进行考核，强化监督，及时纠偏，做好事中控制。

关于项目管理团队对所属团队成员的激励约束机制，在项目开始之前，项目经理与团队各部门负责人签订责任书，对项目的进度、质量、安全等多方面进行量化管理。比如设计团队如果通过优化设计减少了项目工作量、采办团队通过对供货商的有效管理保证交货期、施工团队通过提升工效来缩短项目工期等等，项目经理均可对该部门团队成员进行相应的奖励；反之，如果出现设计图纸纰漏、设备材料迟到交货、施工延误、施工质量问题等，则扣除相应的绩效奖金。同时，项目管理团队要进行严格的事前控制、事中控制和事后控制，及时把握项目进展情况，对项目进度和项目成本进行监督，确保项目按期完工，满足成本指标的要求。

（四）建立健全项目成本管理制度

为确保达到项目成本管理的目标，必须建立一套行之有效的项目成本管理体系，包括明确权利与责任，运用科学的管理办法，做好事前评估、事中检查、事后决算等等。

第一，制定项目成本管理办法，对项目成本管理的基本原则、组织体系、工作流程、预算管理办法、决算评价体系等都做出明确规定，便于操作和执行。

第二，建立项目开始前的成本评估体制。项目开工前，要依据项目合同额，对项目进行WBS分解，对各项活动进行成本评估，同时组织专业报价人员对人员、材料、设备、项目管理费等支出进行核算评估，从而对项目的执行成本做到心中有数。

第三，建立项目执行过程中的成本检查体制。项目管理团队定期召开成本分析会，结合项目进度和项目成本使用情况进行分析，做好未来项目成本使用情况的预测。如果出现项目成本使用超过项目进度的情况，则要严格排查源头，分析项目超支的原因，及时纠正偏差，在下一次成本分析会召开之前，追赶项目进度，节约项目开支，保证项目健康进行。

第四，建立项目成本决算体制。在项目执行过程中，要准确统计项目进度，做好预算和结算工作，及时回收工程款。在项目竣工后由项目管理团队编制决算报告，由公司组织决算审查专家小组对已完成工程的产值总额、价款收入、成本开支、实现利润等指标进行考核，对项目经营业绩进行评价，分析项目成本指标的完成情况。

四、结语

通过工程项目管理实践，我们充分认识到，项目管理是施工企业经营管理的核心工作，成本控制是项目管理的主要内容。在选择好的项目管理团队、建立行之有效的监控机制、强化全员的成本核算意识的基础上，还应该运用动态控制原理对项目成本进行管控，诸如编制合理的成本计划，确定合理的成本控制目标，注重工程变更的合理结算，应用挣值理论对项目成本进行实时控制，加强质量成本管理以及建立项目后评价制度，如此才是实现项目经营目标的基础，是取得项目成本高效管理和经营效益的保证。