浅谈集团公司如何控制定编定员总量

孟 钢

(陕西有色金属控股集团有限责任公司, 陕西 西安 710075)

1 定编定员相关理论

1.1 概 念

定编定员是采纳科学的程序和办法，合理确定企业组织机构的设置，合理配置各部门和人员。[1]它需要解决的问题是，企业里的每个岗位都分配了什么样的员工，分配了多少员工。通过加强企业人员数量控制，促进精益高效，从而提高劳动生产效率。

1.2 主要特征

工作人员的最终确定必须基于一定规模的生产和产品开发。它是及时有效的，必须满足某种条件。[2]员工队伍建设是企业劳动组织工作的重要组成部分，是企业基础管理不可分割的一部分。它不仅要考虑人力资源的数量分配，还要从质量上规定人才的使用标准，从质量结构上实现人力资源的合理配置。

1.3 基本原则

围绕企业的生产经营目标；精简高效；坚持与劳动分工相适应；科学合理把握不同人员比例；保持科学性的原则。

2 开展定编定员总量控制的必要性与意义

2.1 必要性

集团和权属企业是一家人，但从管理关系的角度讲，出资人和经营者的利益和诉求是有明显差异的，要通过科学合理的管理工具和管理手段，找到最大公约数，找到最佳人事配置关系。

从集团层面开展定编定员总量控制工作，是集团作为大股东对权属企业实施有效管理的必然要求。通过优化机构设置，制定总控定员标准，有利于建立机构精简，行为规范的管理体系；有利于建立管理畅通，适应发展的运行机制；有利于建立降低成本，提高效率的管控方式。

2.2 意 义

能有效统一认识，明确人员编制总控的边界及范围，包括业务外包在内的人员编制总控，进而可以避免各企业自己制定机构设置和人员编制方案标准不统一的问题，推动用工总量和各职类用工比例的控制等，不断提高企业人力资源管理水平，助力集团的高质量发展。

同时，在执行时能有效控制编制变化情况，确保各企业人员编制和劳动用工的可控性，有效纠正各企业可能发生的“因需要调整指标完成情况，人为性地改变用工方式的行为”。

此外，总控定编定员工作的开展也是集团公司对各权属企业人力资源状况进行有效管理的有效切入点，可以在较大程度上帮助企业提高编制管理水平，推动高质量发展。

3 企业定编定员的现状及问题

3.1 企业定编定员现状

目前各企业都不同程度存在总量冗余，局部缺员的状况。主要表现分为三大类：第一类为编制设计过于宽松，忽视精简高效原则，造成机关臃肿和非生产性人员偏多；第二类为管理不够严格，用工规定不够具体明确，引入大量技能水平差距较大的人员形成冗员；第三类为定编执行管理不严，过程中增加编制。

3.2 企业定编定员问题

企业定编定员主要存在以下几类问题：一是因人设岗，尤其是在大型国有企业集团下的企业，由于种种历史遗留问题，容易因人设岗，受传统的人员管理观念影响，因人设事，或者为了安排冗员设置岗位。二是标准不统一，定编定员标准是在一定的工作条件下，为实现企业目标所规定的人员数量配备界限。企业容易出现标准不统一或者对所有属性岗位同一标准，造成定编定员缺乏科学性。三是缺乏全员参与。定编定员绝对不仅仅是人力资源管理部门的事，需要企业所有部门的共同参与与配合，形成定编定员方案也需要共同执行，如果仅仅依靠人力资源管理部门，多半事倍功半。

4 控制定编定员总量的重要环节及方法

4.1 开展总控定编定员工作的重要环节

4.1.1 开展行业调研

分析总结试点企业管理模式；对行业内标杆企业展开调研，包括行业的劳动生产率、各类人员占比等，形成行业调研报告。

4.1.2 制定总控定员方案

根据内外部调研情况，选择并建立适应试点企业运行模式的定员模型和定编标准，进行编制总量测算；规范机关管理人员、车间生产人员、辅助生产人员之间配置的比例标准，明确各试点企业定员总量，编制总控定编定员方案。

4.1.3 拟定推行实施计划

定编总量控制草案与各试点企业进行交流和沟通；确定后拟定推行实施计划，由各企业付诸实施。

邀请外部咨询专家，组建咨询专家组，吸收外部标杆企业和行业先进标准数据，保障方案设计的科学合理性。

4.2 人员编制总量控制的方法

4.2.1 运用数理统计的方法对管理人员进行定员

首先将管理人员按照职责及岗位专业分工不同，划分为不同的类别，根据职责、工作量及影响因素计算定员。以权属单位A企业为例，将机关职能部室数量减少4个，人员数量压缩10%。

4.2.2 劳动效率定员[3]

制定劳动定员标准，核定各类人员用人数量的基本依据是制度时间内规定的总工作量和各类人员的工作(劳动)效率，即：

这种方法适用于操作类岗位。

4.2.3 设备定员法

按设备定员是指根据设备需要开动的台数和班次、工人看管定额以及出勤率来计算定员的方法。以权属单位A企业某车间为例，为完成生产任务需要开动设备40台，每台开动班次为2班，看管定额为每人看管2台，出勤率为96%，则该工种的定员人数为(40×2)/(2×0.96),即42人。

除此之外，根据岗位性质的不同，还可采取工作写实及抽样法、测时法、标准资料法、工作岗位分析与设计、工作岗位评价等多种方法。

5 定编定员总量控制实施落地

5.1 重点突破

选取几家权属企业进行试点，形成集团公司总控定编定员方案的标准文本和通用格式，下一批次各企业以此为参照，自主先行开展总控定编定员工作，再由集团公司和第三方专业机构审核把关，予以调整修正。

5.2 整体控制

第一步，全面推开。为各权属企业设定年度控制目标，并依照控制目标进行专项的辅导落实和监督考核。对于人员结构复杂、处理难度较大的单位暂时推后执行。第二步，疑难处理。专门针对编制总量核定和控制难度较大单位设计有针对性处置政策。

5.3 全面优化

对人员编制总量控制方案进行深度优化和改进，针对推行落实中的实际问题，进行深度解决，完善落实人才激励、工资总额调整、队伍建设、人员跨单位调用等相关配套机制，在落实对人员编制总量有效控制的同时，提高人力资源发展质量。

6 结 论

各企业虽已形成了一定的人员总量控制意识，掌握了人员编制控制方法，但在实际推行中还存在人员素质不达标、员工出勤率较低等问题，使得在后续的方案执行实施中，需要加强配套机制的设计，减少实施定编定员总量控制工作的障碍。

定编定员工作不是自成体系的工作，它与薪酬、员工培训、绩效等各项工作有着不可分割的关系，单从总控定编定员入手很难从根本上解决各权属单位的用工问题，需要在后续工作中，从集团层面明确薪酬政策、绩效政策、员工培训规划等相关配套工作，才能有效推进此项工作的落地。