浅析卓越绩效模式下的医院高质量发展

郭 程 俞 晔

(上海交通大学 附属第一人民医院，上海 200080)

1 卓越绩效模式的内涵

1.1 卓越绩效的定义

卓越绩效即通过综合的组织绩效管理方法，为顾客、员工和其他相关方不断创造价值，提高组织整体的绩效和能力，促进组织获得持续发展和成功。卓越绩效是一种方式和方法，达到为顾客、员工和其他相关方不断创造价值的目的，以保证组织长久生存。换言之，首先要对各相关方有利；其次，要提高组织的整体绩效和能力，组织中的全员都要清楚组织的发展方向、目标、具体的要求，要有系统意识、全局意识、看齐意识。最后，要促进组织获得持续发展和成功。

1.2 卓越绩效的国家标准

国家标准GB/T 19580—2012即《卓越绩效评价准则》是卓越绩效模式的评价标准。首先，其作用是能够解放思想，认识到组织的不足，追求卓越。其次，是评价作用，即“诊疗器”作用。例如，其中有一条“高层领导如何确定组织的使命、愿景、价值观”，落脚点在于“如何”。这样要求不仅要达到这一条款，还要评价是否有成熟的方法和思路，是否有科学的方法确定这项工作，科学、有效、系统地来做这件事情，这件事情能否可持续。因此，卓越绩效评价准则不仅注重结果，同时也注重过程，对组织的发展和提升具有非常重要的现实意义和指导意义。

因此，卓越绩效模式的关键作用可归纳为三点：一是培养组织成员在思想上有追求卓越的意识，思想上发生变革；二是起评价标准的作用；三是指导组织构建自身模式和架构。这无疑为医院实现高质量发展转型提出了新的思路、方法和途径。

2 医院推行卓越绩效模式之路

医院践行卓越绩效模式就是通过综合组织绩效管理方法，为患者、医院所有者、社会、供方和医院员工创造价值，并使医院永续经营获得持续成功。也就是，运用卓越绩效模式和框架来搭建组织管理的模式和框架，通过管理融合，把各个独立体系融合为一个大的系统，支撑组织的大目标。上海市第一人民医院(以下简称“市一医院”)将卓越绩效模式导入医院管理体系中，在医疗质量和医院管理水平上有明显的提升，获得了患者和社会的广泛好评。现将市一医院实践体会总结如下。

2.1 卓越绩效模式导入与实践

市一医院是全国建院最早的综合性百年老院之一，是全国首批三级甲等综合性医院。《“健康上海2030”规划纲要》、医疗卫生高质量发展等相关政策的相继出台，给综合性医院提出了更高的发展要求。因此，市一医院对所处的环境和现况以及未来发展方向进行了深刻的分析和反复研讨，深刻领会卓越绩效的九大基本理念，从医院的使命、愿景、价值观出发，以战略为导向统领管理，结合形成了具有市一特色的管理模式。

2.1.1以医院文化驱动医院转型升级

市一医院以公溥仁心、济世臻程为使命，以将医院最终建设成为高质量发展的现代化研究型医院为愿景，秉承“一切以病人为中心”的服务理念，以严谨的医疗作风、精湛的医疗技术和严格的科学管理，竭诚为患者提供更多更好的医疗服务。为此，围绕患者就医流程和办事流程开展了“最多跑一次”系列改善服务活动。

2.1.2以医院管理体系提升管理能级

近年来，市一医院通过持续探索与改进，紧紧围绕医院高质量发展这条主线，以系统化、标准化、全面化的管理思维为导向，将全面质量管理理念与医院精细化管理思维相结合，全方位构建了“梁柱纵横、链系交互”立体化的“六梁六柱”医院全质量管理体系。以贯穿医院管理各个环节且层次分明的六条链——质量链、价值链、服务链、供应链、经济链、信息链为“六梁”，以医院中各自独立存在且自成系统的六个管理系统模块——质量技术系统、人才成长系统、服务流程系统、保障支持系统、经济内控系统、绩效激励系统为“六柱”，纵横交错，贯穿始终，搭建成整体管理框架与体系，形成了全方位精准控制的医院管理模式。

图1 “六梁六柱”医院全质量管理体系

在医院管理实践中，市一医院建立了基于临床提升与学科创新的质量技术系统，通过DRG、Key-Disease等手段进行了以全病种为基础、重点病种为核心的医疗质量管理；建立了聚焦于人才分类与精准评估的现代医院人事管理体系——5P模式，即晋升激励机制、人才分类培养制度、人才评估体系、核心人才计划及岗位评聘制度；同时为提升医疗服务效率、践行医院文化，进行了服务流程的改造，实现了改善患者体验的“十大工程”；建立了集智能驱动与精益为一体的物资供应系统，实现了以现代供应链为基础的临床药师体系建设；构建了基于制度建设与风险防范的管理内控系统，通过规范管理流程来降低运营风险；围绕医院核心目标建立了基于精准分类与杠杆调节的绩效激励系统，以调动员工积极性。通过六大系统的构建、运作与持续改善，初步建成了以卓越绩效为导向、以医疗质量为核心、以临床创新为重点、具备全质量管理体系的现代化研究型医院。

2.1.3以制度为准绳规范过程

为进一步规范服务流程，医院进行了全流程梳理和优化，建章立制，编写了一套完整的医院管理制度汇编丛书，包括党务管理制度、行政管理制度、医护管理制度、院感防控制度及标准操作流程、应急管理制度等五个分册，全方位、全过程指导和规范医院各个环节的工作，为医院规范化管理奠定了制度基础。

2.2 取得的初步成效与成果

2.2.1社会效益

进一步改善了患者服务体验，打造了高质量医疗服务品牌。市一医院在上海率先开展“再少跑一次”系列主题活动，启动5大类14个重点项目、21项优化举措项目，完成急诊先诊疗后付费、诊间支付、自助出入院、病房续费、6S管理、大病医保自助服务模式等项目。2018年门诊预约率提升0.82%，非人工窗口收费比例上升5.27%，大幅缩短检查项目的预约时间。

推进区域医联体建设和专科联盟建设，打造长三角医疗服务一体化。牵头筹建成立18个长三角专科联盟，开展远程门诊、会诊。与9座城市签订医保结算合作服务协议，全年接收外地门诊病人占总量的31.66%；接收外地住院病人占总量的40.30%；通过异地医保结算金额占全院结算总金额的8.44%。

着力应急救援能力建设，积极承担社会医疗保障任务。通过流程改造、团队建设、优化布局等举措，提升急诊救治水平。进一步完善医院年度应急培训和演练计划，改进航空救援流程及配套硬件设施，成功完成大型应急保障任务多次。作为上级指派进博会定点保障医疗机构，成功救治2名外籍患者，圆满完成了医疗保障任务。荣获首届中国国际进口博览会“服务卓越、保障有力”“红十字志愿服务优秀组织奖”等荣誉称号。

2.2.2服务质量与服务能级

实施重点病种管理，提高临床诊治能力。全院遴选学科特色明显、技术难度较高、覆盖患者较多的62个病种，覆盖24个临床科室及亚学科作为医院重点病种目录。以上海市同级同类医院为标杆，开展重点病种绩效分析与管理。目前，2018年申康关注54个代表性病种中，造血干细胞移植量到达全市第一，白内障加人工晶体植入术、玻璃体视网膜手术、喉部恶性肿瘤手术数量位列全市第二，排名前三的病种11个。

调整门诊设置，深化医疗服务内涵。门诊服务向专业化、专病化方向发展，增加专病门诊51个；加强专家门诊建设，开展肿瘤内科、胃肠外科等11个临床科室门诊化疗；加强门诊围操作期安全管理，开设麻醉及疼痛专病门诊等。

开展新一轮“尖峰、高峰、高原”重点学科建设，开展新一轮“尖峰、高峰、高原”重点学科规划。明确尖峰学科2个，高峰学科3个，高原学科9个。眼科获第四批国家临床医学研究中心，泌尿外科获上海市临床重点专科建设“振龙头”项目。

推进多学科多中心整合，打造一体化诊疗模式。推进急诊急救一体化救治模式，建立“房颤中心”“胸痛中心”“卒中中心”。按德国标准初步完成肿瘤综合诊治中心(CCC)建设，是国内首创肿瘤患者一站式诊疗服务。积极推动多学科联合诊疗(MDT)，定期召开公济疑难病例讨论会，为患视网膜血管阻塞的孕妇实施“连环”手术，为胸椎结核幼儿实施高难度清创畸形矫正术，为91岁高龄直肠癌患者实施腹腔镜直肠癌根治术、切除腹膜后巨大嗜铬细胞瘤等。

2.2.3其他成果

医院长期在卓越绩效方面进行理论与实践结合的应用探索。“六梁六柱”医院全质量管理体系荣获第六届中国管理科学奖和上海市企业管理现代化创新成果一等奖。为充分解读《卓越绩效评价准则》，分别以各条款为主题，举办多期面向全国、全院的“医院全质量管理院长圆桌论坛”(又称“双月论坛”)，充分总结论坛分享者的智慧与经验，撰写并出版《医院全质量管理》《医院管理纵横》两部专著。此外，医院获得国家卫生健康委改善医疗服务行动计划表彰。

3 总结与建议

卓越绩效是对组织的成熟度进行全方位的衡量和系统评价。利用卓越绩效模式实现医院高质量发展，归纳为如下步骤：1.高层领导进行集体决策。卓越绩效涉及医院的方方面面，首先要统一思想和目标，需要高层领导的一致认同，为持续推进奠定基础。2.建立推进组织。相应的部门开展相应的工作，建立以项目为导向的卓越绩效管理小组。3.深度学习、全员培训剖析，尤其是高层领导和管理小组。4.聘请外部专家开展自我评价(或诊断)。通过评价诊断发现医院存在的问题。5.针对存在的问题，对照卓越绩效的要求，分阶段实施改进和创新。6.结合改进与创新实践形成标准化管理体系，同时定期分析问题、解决问题，持续改进提升。