浅析组织赋能的途径与方法

朱琳　姬子林　张梦琳

摘 要 “赋能”是最近企业管理领域的现象级热词，最早在20世纪80年代出现在积极心理学中，表示通过言行、态度、环境的改变给予他人（或企业）正能量，最大限度地发挥潜能。本文从企业实践的角度出发，探讨了组织赋能的重要意义和打造赋能型组织的途径与方法。

关键词 赋能 企业管理 途径 方法

赋能，简单来说，就是赋予能力或能量。它最早在20世纪80年代出现在积极心理学中，表示通过言行、态度、环境的改变给予他人（或企业）正能量，最大限度地发挥个人（或企业）潜能。在企业管理领域，组织赋能是指组织内自上而下，由左到右全面释放权利，通过各种服务，最大限度地发挥员工个人潜能，赋予他人能量，提供所需支持的机制和管理行为。

一、组织赋能是企业发展的重要手段

组织赋能可以提高企业的组织效率。组织的运行强调正确地做事和做正确的事，归根结底是为了提升组织的运行效率。通过组织赋能，能够推动组织自上而下地释放权利，驱动结构扁平化和管理信息化，加快对内外部环境、特别是对外部市场的反应速度，将组织结构由内部管理与控制转变为服务外部客户、市场与上下游企业，不断激发组织的活力与动力，打造良好的发展生态，找寻新的利益增长点。

组织赋能可以让员工更好地创造价值。赋能，不能被狭隘地理解成单纯的权力的下放与获得，更重要的是通过赋能的举措，使员工在工作中获得一个身份与角色。这个角色意味着组织对员工的尊重、重视、责任和期待。与薪酬激励这种外部奖励机制不同，以正向的“角色期待”作为外推力，能更好地提高员工的自信心、成就感和荣誉感，使员工的驱动力由“外部驱动”转换为“内部驱动”，形成更加强大的精神动力，驱使员工将绩效指标转化为成果。

组织赋能能够促进员工与企业共同发展。员工个体工作效能的提高可以优化整个系统，这一点毋庸置疑。在互联网时代，人力资源管理已经被上升到战略层面来考量。现代人力资源管理之父戴维·尤里奇教授提出，以群策群力作为成长的动力，可以在企业里塑造出新的对话形态，提高团队的生产力。赋能员工，激发群策群力，对提高组织整体智慧和价值的作用不容忽视。企业不仅仅是一个达成战略目标的行动者，更是一个为员工提供机会、赋予权利、激活潜能的舞台。

二、组织赋能的途径与方法

（一）体系赋能

我国管理学界知名学者陈春花教授说，打造赋能型组织，关键是“打造一个赋能的场景，而不是工作场所或岗位”。要建立一个开放、合作、互动的平台型组织，减少管理层次，增强信息的高效快速流转，增进团队成员间的横向协同与合作。

一是做好“放管服”改革，为员工提供绩效支持。合理下放权责，以市场和客户为中心，营造关注客户和员工的组织体系。把员工视为企业最大的战略资产，关注输出所需的输入和情境条件并给予员工自主的空间，鼓励员工自主创新，让员工的个人目标与企业的战略目标相统一。

二是促进沟通网状化，形成有效反馈。要建立一个开放、合作、互动的平台型组织，强化群策群力，启迪和激发群体智慧，增强信息的高效快速流转，提升组织管理的信息化，增进团队成员间的横向协同与合作，整合优化有效资源；监控赋能过程进展，对员工的问题和意见及时进行反馈和跟踪，分析落实员工的合理建议，促进跨界交流。

三是构建学习型组织，形成发展合力。不再把员工视作“雇员”，而是将员工视为企业的内部顾客和合作伙伴，把握不同年龄、不同岗位员工在学习上的差异性，分析员工长期发展的学习需求并提供个性化的激励措施，打造全员学习、交互的工作场所，提供多样化的学习机会，驱动员工持续进步，形成共同发展的良好合力。

（二）领导力赋能

阿里巴巴集团学术委员会主席曾鸣说过：“未来组织最重要职能的是赋能，而不再是管理或激励。”打造高效的赋能型组织，领导者不能只追求创造自身价值，而是要带领团队创造更大的价值，培养赋能型领导。重点包括三个方面。

一是能够持续激发和汇聚团队的智慧。随着市场化的进程，外部环境的不确定性和模糊性越来越多，业务也变得越来越复杂，赋能型领导者懂得综合运用头脑风暴、行动学习等群策群力的方式，激发和汇聚整个部门、团队的智慧来设计业务、推动变革，解决业务开展过程中的各种问题。

二是能够教导他人成为领导者。在赋能组织中，领导者要让员工从工作中得到足够的创新空间、成就感和价值感。传统的绩效至上的模式需要持续完善，更加关注团队建设和员工发展，充分激发员工深层次的内在动力，在工作中锻炼培养下属推进业务和带领团队的能力。

三是自身能够持续成长。日本著名企业家稻盛和夫主张将工作场所变为修行道场，在工作中不断修行、不断成长。时代迅速前进、行业飞速发展，领导者自身需要持续进步，保证自身成长的速度大过团队平均的成长速度，才能始终引领团队的成长。

（三）人才賦能

人才对企业的重要性不言而喻。企业不仅需要通过人才赋能激发每一位个体的潜能与活力，更需要创造一个积极的环境，将更多志同道合的人才吸引、聚集到一起，构建出一个良性互动的“人才生态”。

对于每一位人才来讲，个体的自我赋能远比组织的机制和激励手段更有效。人才的自我赋能是指自己给予自己力量，通过更多责任和权力来激活自身的能量。每一位人才通过自主的思考行动，创造出的价值远远高于传统模式下被动接受命令行动而产生的价值。具体而言，人才赋能需要重点围绕以下两个方面进行。

一是通过不断学习，持续精进。员工要充分利用各种学习资源和学习工具，通过充分的理解将实践经验转化成自己的知识库，不断优化解决问题的方式和手段，明确自身的绩效水平、与期待水平的差距、前进的方向和措施，提升工作成熟度和心理成熟度，激发创造性思维，为自己持续地深度赋能，用可靠的成果来响应组织的期待。

二是通过转化角色认知，实现自我管理。员工作为企业的价值创造者，要将自身的角色由被动执行的“螺丝钉”变为能够自我管理和管理他人的“专家”，将个人的目标和规划与企业的战略和规划有机结合起来，将个人的成长与组织的使命联系起来，主动参与到组织活动中，使自身发展的驱动力得到提升，在心理上实现从雇佣关系向伙伴关系的转化。

（四）文化赋能

企业文化是企业核心竞争力的重要组成部分。企业文化研究专家指出，企业文化建设领域面临的挑战，是企业文化与经营管理融合的问题，更准确地说是“文化与管理的一体化”问题。

组织赋能需要建立“互信透明”的企业文化。对职能型组织来说，各个部门基于各自立场，容易拘泥于自己的“深井”看待问题和成败，这样容易造成各个部门间由于缺乏足够的信息而不知道如何使用下放的权利，导致赋能的失败。建立“互信透明”的企业文化，有利于打破部门间的信息壁垒，使组织内的所有成员能够跳出“深井”，从更大范围考虑自己的决策、行动可能带来的影响，从企业全局思考问题。例如，有的公司通过公开每位员工的绩效目标及完成情况、在团队成员之间分享工作进展等手段，保证了组织中持续的沟通，使员工获得更高的公平感，起到了良好的激励作用。

“互信”意味着彼此了解对方的特点，理解对方的行动和目的，所以能够协调一致地如整体般行动，形成基于协作的积极分享氛围。要做到这一点，就需要“透明”，提高成员之间的理解和感知认同，从而建立互信。“透明”意味着信息自由，避免组织内信息单向流动。透明度的提高，不仅能使各级员工有效行使自身权利，也能起到监督和激励的作用。

在企业中塑造“互信透明”的文化，基礎是尊重每一位员工，保持各级员工之间互通有无，使团队成员在思想上把企业文化作为原则，在协调、沟通、服务等组织行为中遵循共同的价值取向和目标，如此，组织赋能才能发挥作用。

三、结语

当前，外部环境的不确定性、模糊性日益增加，组织边界、行业边界都需要被打破，面对这样全新的挑战，组织的管理模式更需要与时俱进，保持增长的关键是通过组织赋能，完善组织模式，改变领导角色，释放每一位员工的价值，塑造互信透明的企业文化，实现企业整体合力的全面提升，更好地应对挑战。

（作者单位为国网冀北电力有限公司管理培训中心）

参考文献

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[3] 田俊国.赋能领导力[M].浙江人民出版社，2017.

[4] 文化：用“企业文化+”思维为企业赋能[DB/OL].网易号，2017-10-11.