油公司模式下应改革油田企业财务管理方式

□ 刘向暖

在油公司管理模式下，财务管理应该从核算型向管理型转变。

胜利油田海洋采油厂海三联合站压泵岗员工在监测外输泵振幅。张玉骞 摄

近年来，石油企业纷纷推进油公司管理模式，带来了各项管理的变化。根据油公司管理模式的理念，油田企业取消分散化的会计核算方式，建立起符合油公司特性的集权式的财务体制，有助于发挥油公司管理模式的机构合理、人员精干、职责明晰及实现管理油藏向经营油藏的转变等方面的体制机制和优势，对于油田企业推进建立和完善油公司体制有着重要意义。

油公司管理模式及其对财务体制的影响

油公司管理模式是油田企业实行的一种以油气生产为主体，在细分项目和细化油气勘探、开发、生产、运销及其他油服业务的基础上，以规范的甲乙方合同制为主线，实行市场化运行、项目化管理、社会化服务，从而实现开发和生产成本降低、运行效率和管理效益提高目标的现代企业管理模式。

该模式的原则要求和主要特性可以用“三新三高”来概括：（1）新理念。按照现代油藏经营管理的观念，把管理的重心下沉到油藏经营管理单元这个投入产出明晰的管理载体上，通过体制改革、机制完善、目标分解、责任细化等管理手段，实现效益目标最大化和资源的充分开发。（2）新体制。企业依据油藏经营管理单元的划分组建项目部，具体负责管理区的开发生产，从根本上实现组织扁平化管理。（3）新机制。推行用工社会化，引入市场化竞争机制，实现生产组织手段由行政化向市场化的转变。（4）高效率。与国际油价动态接轨开发有效油藏，以经济价值持续提升为目的，合理规划地下与地上建设，打造高效率的生产经营系统。（5）高水平。在新理念、新体制、新机制下，实施管理的专业化、项目化、目标化，能够实现油藏经营管理及整个企业管理的高水平。（6）高效益。油田开发最终效益最大化目标的实现，不仅要加强过程监督，落实管理责任，降低开发成本，更要求注重整体优化。油公司管理模式的核心旨在克服传统厂矿管理模式的缺陷，系统创新油公司管理实践。

油公司管理模式对财务体制变革的要求。油田企业目前的管理模式存在管理层次多、核算层次多等特点。在油公司管理模式下，扁平化的机构设置可以使基层管理工作放下人、财、物管理的包袱，集中精力抓生产管理。油田企业的财务资产部门及规划计划、经营管理、人力资源、物资供应等部门将集中和统一管理整个企业的人、财、物资源，而下属生产部门和单位不再设置相同职能的科（室），力求用最高效的组织机构、最精干的人员队伍实现企业劳动生产率的最大化，为实现油田企业经营和管理的集约化、高效化发挥推动作用。

油公司管理模式下的财务体制管理改革方向

财务体制的核心是财务决策权限的划分，涉及机构设置、人员配备、财务责任、财务权限、财务利益分配、财务控制、财务评价等内容。根据油公司管理模式的“三新三高”的特性与原则，油田企业财务体制的构建与完善应围绕机构变革及管理转型、成本及预算管理改革、加强风险管控等方面着力推进。

一是建立精干高效财务机构并加快财务工作全面转型。伴随中国石化、中国石油等大型石油石化集团企业建立财务共享服务，会计核算等共享性财务业务独立出去并强化了集团集中核算体制，油田企业自身的财务工作要加快从核算型向管理型转变，强化和提升财务全面参与企业管理、引领和服务油藏经营的能力和水平。同时，在国家财政部及中国会计学会大力推进管理会计应用的背景下，油田企业要依据《管理会计应用指引》，积极应用现代管理工具。财务人员要主动学习生产、经营管理等相关知识，提升管理分析决策能力，提高综合素质。要注重油藏经营管理和财务分析决策等知识的补充，强化对相关财政法规的学习和理解；要认真分析核算单位的财务收支状况，及时把握并迅速解决财务收支方面存在的主要问题，达到“四个高度规范”，即基础工作高度规范、人员行为高度规范、操作方式高度规范及制度执行高度规范。

二是强化成本管理。根据不同区块业务的特点明确成本责任主体，细化分解成本及业务约束性指标。以效益指标为基点，科学设置考核指标，将指标分解为相关成本效益和业务量指标，分层建立必要的约束激励指标，落实到业务、区块、岗位，同时保证指标易描述、能量化、可分析。考核周期根据考核需要分为年度、季度、月度及全生命周期。

三是切实加强预算管理。以产量结构作为预算编制的起点，以编制实物和工作量预算、成本预算作为工作核心，依据油田滚动开发要求，平行编制资本投资预算及专门支出预算，最终汇总形成财务预算。严格根据预算标准监控所列支的各项成本费用项目，并全过程和全方位管控资金使用情况，充分掌握各单位的经济活动状况。在预算编制的具体方法上，要立足生产实际，务求做到横向到岗、纵向到井；要准确把握预算的各种相关条件，收集预算业务工作量；要对自主管理、生产维护外包、生产运行外包、增量作业外包等成本分别进行测算。

四是细化和强化财务对风险的全面和动态管控。以全面预算为依据，全面规范和加强对企业采油、注水注汽、集输、井下作业、措施增油等基本活动及基础设施、人力资源管理、技术开发、采购等辅助性活动的引导、监督和约束。要对这些环节进行全面控制，防止出现偏差。

要对企业运营建立按月度滚动管控风险的机制。以月度运行总表为基础，结合上月运营所出现的问题并做出必要调整，然后填报月度计划，最后按计划执行，同时结合财务日常工作，实现一体化运行。每月计划的编制、执行及考核评价均要实行滚动性运行。同时，每月计划均要明确说清楚事项的内容及原因、责任岗位及具体负责人、事项的具体起止时间、成本情况、考核依据及标准等等。