把脉人才管理 构建各类人才竞相成长的内生循环生态圈

□ 何敏君

广东石油建立任职资格模型，开展人才盘点，实施精准培训，打通晋升渠道，定制成长阶梯，搭建公开透明的选用平台，逐步形成有自身特色的人才管理体系。

广东石油选手参加集团公司安全管理技术比武决赛。赵奕松 摄

人才兴则企业兴。从党的十八大“广开进贤之路，广纳天下英才”到党的十九大“发展人才强国战略”，习近平总书记提出“千秋基业，人才为本”等系列人才工作的新理念、新思想，将人才视为中华民族伟大复兴的关键。集团公司围绕“人才是第一资源”“没有人才、一切归零”理念，面对新时代新挑战，提出全面推进人才强企工程。广东石油深刻认识到，必须占领人才高地，牢固树立“聚天下英才而用之”的人才观，实现人才红利向效益红利的转变。

把准人才队伍方向盘

党管干部、党管人才。长期以来，广东石油党委坚持严选人、善用人，把准队伍方向盘，强制度、实责任，耕好人才责任田，为企业经营管理提供较好人才支撑。作为人才健康成长的园丁，2018年我们系统开展组织诊断和人才盘点，发现我们的人才工作与新形势的要求相比还存在改进空间。

在政治素养方面，尽管近年来广东石油把提升政治素养贯穿干部成长全过程，但仍有少数党员干部政治素养锤炼不够，有的干部在业务和经营方面方法、点子好，在党建作风管理方面则不会抓、不善抓。有的干部改革创新的意识、开疆拓土的冲劲和敢于求变的闯劲随着年龄增长有不同程度下降。

在队伍素质方面，广东石油用工总量大，但人才分布区域不平衡，高层次、复合型人才依然缺乏，新能源、新零售、物联网等新业务专业人才短缺，特别是分公司一把手储备人选较少，要实现集团公司确立的年轻干部培养目标任务艰巨。

在人才激励方面，薪酬考核兑现的灵活性和弹性需进一步加强，个别机关管理人员和关键核心骨干岗位仍存在平均分配、考核流于形式、收入能增不能减等现象。严考核硬兑现还没有“伤筋动骨”，市场化薪酬体系还没有完全建立，多元激励方式需要进一步探索。

人才工作任重道远。广东石油党委领导班子定战略、明目标，组织人事部门建制度、搭平台，各级领导干部落实人才管理一岗双责。我们严格遵循各类人才成长规律，深化完善人才发展体系，统筹推进各类人才队伍建设，大力实施人才强企工程，编制人才强企战略地图，统筹实施补齐人才短板、提振干事热情、提升人才价值系列举措，着力打造以确定目标、自清家底、定位识人、精准培养、阶梯使用、多元激励、复合历练、市场融合为落脚点的内生循环人才生态圈。

树立正确用人导向

国有企业人才的第一职责是为党工作。针对少数干部政治站位不够高、担当作为有差距的问题，我们明确人才强企工程要打造的栋梁之才首先要筑牢思想理念根基，方能在外部的“电闪雷鸣”和市场的“风雨洗礼”中屹立不倒。

习近平总书记强调，衡量干部是否有理想信念，关键看是否对党忠诚。广东石油坚持把忠诚担当的政治品质、坚如磐石的政治信仰、无私无畏的政治担当、匹配岗位的政治能力，作为衡量干部人才的首要条件，在任用干部、选拔人才时对政治上不合格的一票否决，努力营造风清气正的政治生态。鲜明树立“不唯年龄、不唯学历、不唯资历”和“出业绩、出经验、出干部”用人导向，一企一策科学构建班子选配模型，从“谁该用”到“该用谁”，坚持用“更合适、更胜任”的标准衡量选拔干部。2018年调整的14家地市公司领导班子，均能较好地应对市场竞争和主动拓市创效，其中12家地市公司全年油气总销、非油品交易额均实现同比增长；6家一把手调整的地市公司全年油气总销增幅远高于全省平均水平。

广东石油党委把提高政治能力作为重中之重，组织全员深入学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想基础，到延安、古田等革命圣地举办中层干部政治轮训班，教育干部提升理论水平和解决实际问题的能力。各级领导班子深入站库宣讲，引导广大干部员工增强“四个意识”，坚定“四个自信”，坚决做到“两个维护”。坚持把纪律和规矩挺在前面，对人才有效开展示范教育、警示教育、廉洁教育。

搭建人才成长平台激发创新活力

一流平台，才能凝聚一流人才。尽管近年来我们以“纵向发展、横向贯通、多重阶梯”为核心，构建三支人才队伍成长通道，但不同专业线平衡发展及作用发挥仍需加强，充分激发人才创新创造活力的体制机制有待完善。

我们按照“有的放矢、逐步推进、宁缺毋滥”的原则，通过“专家选专家、同行评同行”，在专业技术通道上选聘9名专家，技能操作层面共聘任102名技师和主管技师。通过建立专家人才库、打造技师工作站、开发劳模工作室，推广油站五项技能和油库六项技能，有效调动起各层级干部员工积极性、主动性和创造性，报考高层次专业技术和技能操作人员显著增加。建成18个技师工作站，获得3项国家专利。营造出“人才创效强企，人人有望成才”的“大人才”文化。

建立任职资格模型，开展人才盘点，实施精准培训，打通晋升渠道，定制成长阶梯，搭建公开透明的选用平台，逐步形成具有广东石油特色的人才发展和管理体系，建立内部人才供应链的造血机制。搭建“公开遴选、实践锻炼、跟踪管理、择优使用、横向交流”的五位一体人才递进式培养平台。出台激励政策，推动年轻有潜质干部到欠发达地区挂职锻炼、省市公司双向交流和轮岗培养等蹲苗育才措施常态化，目前两级机关共90名年轻干部开展1～2年基层挂职，其中已有24人走上中层岗位。提出人才复合计划主动嫁接培育，重视经营、党建干部交叉任职，培养出一批既有政治素质又擅长参与市场竞争的复合型人才，累计跨线条、跨领域交流26人，储备一批既懂经营又懂管理、既有机关工作素养又有一线工作经历的复合型人才。

把激励作为促进人才成长的雨露

近年来，广东石油学习华为、阿里巴巴等民营企业理念，“以奋斗者为本”，通过人才强企工程将企业价值和自我价值、企业发展和自我成长紧密结合，突出价值创造和拓市增效，将绩效激励化作雨露浸润人才茁壮成长。

在精准滴灌方面，我们重新构建了战略引领、机制优化、过程管理、全面支撑、全员覆盖的绩效管理体系。以深细准实的绩效考核为目标，建立“综合+专业线+专项”为主、“比学赶帮超+对标+两力”为辅的考评体系，实现省公司、市公司、经管部（县公司）和基层站库考核全覆盖，促进人才主动作为。在日常绩效的基础上，构建基于综合评价数据的中长期考核体系，重点关注3年任期内市场控制力、利润贡献、队伍素质等中长期指标变化，兼顾平衡长期绩效与当期绩效，避免短期政绩行为。同时通过任期内关键指标变化排名及人才盘点、民主评议等手段，既考虑经营业绩等“显绩”，也注重人才队伍等“潜绩”。将绩效结果与每名干部员工的面子、票子、位子联动。2018年，我们的二级单位领导班子考核兑现率最高和最低相差27%，以效益论英雄、按贡献排位次、靠业绩定收入的理念在企业生根发芽，真正让吃苦的吃香、优秀的优先、有为的有位、能干的能上。

在市场化激励方面，我们坚持将人才输送到市场最前端经历风雨锤炼，以高速公路服务区职业经理人试点为突破口，搭建以基本年薪为基础，以增量增效绩效薪酬为补充的薪酬架构，以超计划奖励上不封顶的形式，引导干部员工向市场要效益和收入。2018年试点高速公路服务区自营机出零售量同比增幅11%；非油品基础品类营业额与毛利额双提升，同比增幅均在20%以上；各项指标增幅均高于市公司平均水平，团队年收入对比改革前增长67%，实现企业增效、员工增收。

多举措推进人才强企工程

戴厚良董事长多次强调，要打造百年老店、保持基业长青，关键在党、在人才，必须培养造就一代又一代可靠接班人。这就需要我们扎实推进人才强企工程，坚持人才与创新驱动的新增长方式，让人才队伍成为一池活水。

当前，在广东省全面落实习近平总书记“四个走在全国前列”的重要指示精神和粤港澳大湾区政策红利下，广东石油迎来转型发展的重大历史机遇，我们将紧跟集团公司步伐，按照广东石油人才强企发展规划，推进解决当前人才引进手段单一问题，着力在3年内引进新业态领军人才和新业务骨干人才百余名的“百人计划”；打造人才动态盘点和流失预警机制，综合分析人才岗位余缺、结构布局和接替储备的“盘点计划”；构建一把手、核心人才、不同管理序列人才评价模型准确定位人才，实现三支人才队伍有序发展的“伯乐计划”；以打造一批精品课程、培训讲师和培训基地为抓手，实现培训体系化、科学化和专门化的“朝阳学院计划”；着眼未来5～10年人才接替，着重培养未来管理者、专业带头人、石化工匠的“继任者计划”；培育一批35周岁以下青年骨干人才，解决当前人才结构问题的“青年英才计划”；构建以绩效管理、岗位价值、员工胜任为基础的市场化薪酬体系，突出核心人才多元化激励和灵活付薪，实现薪酬能高能低、福利能多能少的“拴心计划”；积极推进优秀人才流动，解决复合型人才较少、人才经历单一问题的“复合人才计划”；积极探索新兴业务领域、新型管理模式和新型合作模式，解决内部人才盖层出口问题的“探路计划”。通过九大计划，在广东石油逐步形成不用扬鞭自奋蹄的人才内生动力。