着力补齐人才短板 充分激发人才活力

□ 刘宝增

西北油田统筹实施一批补齐人才短板、激发人才活力、凸显人才价值的有效举措，形成了独具特色的人才强企工程西北行动方案。

国以才立，政以才治，业以才兴。党的十九大报告指出，“要坚持党管人才原则，聚天下英才而用之，加快建设人才强国”。当前国企改革进入攻坚阶段，加快实施人才强企战略已成为在激烈市场竞争中赢得主动的必然选择。西北油田认真贯彻落实中国石化党组关于人才强企的战略部署，全面推进人才强企工程行动，在改革中不断创新，在实践中不断深化，取得了实实在在的成效。

突出问题导向找症结

作为中国石化西部地区增储上产的主阵地，西北油田以不足4000人的用工总量，支撑了油气勘探开发和生产经营工作的高效运转，形成了较为坚实的人才基础。但深入剖析企业目前人才队伍建设状况，现有人才队伍仍存在不平衡、不充分的问题。

一是人才结构上不均衡。首先是员工总体年龄结构上不平衡。西北油田合同制员工呈现以31岁为峰值的偏态分布，30～40岁员工占比43%，当前具有年龄红利。但自2012年以来，受补员数量减少影响，员工平均年龄从37岁增长到40岁，按此趋势，未来员工队伍年龄红利将难以为继。其次是人才专业结构上存在不平衡。信息化、自动化等专业大而不强，缺少领军人才；物探、地质等专业人员集中于中高层次，新鲜血液输入少，新进员工培养不足。再次是二级单位间人才分布上不平衡，油气藏开发地质、开发工程等专业，整体上数量充足，梯队较为合理，但从个别采油厂来看，还存在着骨干专业人数不足、质量不高，存在局部人才洼地。

西北油田顺北技术支撑团队在进行技术攻关。章铮 李学仁 摄影报道

二是人才作用发挥不充分。首先是少数管理干部还存在着不担当不作为慢作为的情况。比如抓工作落实不彻底不深入，围绕工作任务目标的政治担当和表率作用发挥不够，管理创新的眼界和思路存在一定局限性等。多年来领导人员“能下”没有得到有效落地，导致有的管理者还存在进“保险箱”的思想意识，精神懈怠，本领不强，办法不多，推动工作乏力。其次是部分群体潜力挖掘不充分。西北油田女员工总数占比为28.1%，但在科级及相当职位以上人员中占比仅16.9%，有的单位存在照顾思想，女员工的绩效潜力挖掘空间较大。部分低职位老员工的潜力有待挖掘。人才盘点显示，员工在工龄达到18年后绩效呈下降趋势，需要通过强化机制建设激发老员工活力和调动工作积极性。再次是人才雁阵效应不明显。部分专业人才基数少、中坚力量薄弱，人才规模、质量不理想，缺少必要的专家型人才支撑；部分专业虽然人才梯队基本成型，但受长期以来专家队伍建设滞后的影响，专家作用发挥机制不完善，部分专家习惯于单枪匹马作战，“头雁”引领作用不明显。

突出精准导向求实效

西北油田牢固树立人才是第一资源的理念，以培养三支队伍领军人才为重点，以深化人才发展体制机制改革为核心，以提升人才效能实现人力资本增值为目标，健全完善“生聚理用”四项机制，统筹实施一批补齐人才短板、激发人才活力、凸显人才价值的有效举措，形成了独具特色的人才强企工程西北行动方案。

一是注重分类培养，系统长效“生才”。结合油田高质量发展规划，制定了西北油田“3367”千人计划，力争到2023年，打造领军人才30名、核心人才300名、青年骨干人才600名、工匠人才70名，以此牵引带动各类人才队伍协调发展。我们着眼高精尖缺，实施主营业务紧缺人才专项培训，重点打造党政正职兴企治企培训、领导干部能力发展培训、青年骨干创新能力培训、核心人才系统提升培训等四大培训工程。探索精准培训路径，针对高绩效员工开展组织提供与个人订制相结合的培训模式，打通个性化培训渠道，以一把钥匙开一把锁的方式补齐能力短板。聚焦党中央治疆方略和新疆工作总目标，分批次选送优秀年轻干部参加“访惠聚”驻村和精准扶贫工作，在吃劲岗位上锤炼党性、转变作风、增长才干，驻村干部以扎实的工作成效，得到了新疆维吾尔自治区党委点名表扬。我们立足“产学研用”打造多领域、一体化协同育人模式，加强与石油高校的合作，以研究生工作站、博士后工作站为平台，吸引优秀博士生参与科研攻关，选派企业优秀人才回炉深造，同时推进西北油田与科研院所、总部机关、地方政府之间的人才互派交流、挂职培养和项目合作。

二是突出吸引集聚，灵活开放“聚才”。通过合理规划年度引才数量、专业和层次，创新大学毕业生引进模式，通过校招路演宣传、校企联合培养、科研项目合作等多种途径提前锁定目标，拓宽视野引优才，提高优才引进待遇，吸引更多高素质人才落户西北。我们灵活运用借聘、项目合作、外部咨询等多种方式，充分发挥外部成熟人才优势，不求所有，但求所用，更求所为。对标准化程度高、市场供给充足、持续时间较短的业务，加大柔性引才引智力度，改善自有人才不足局面。把握正确的激励导向，协同采用物质激励和精神激励，从更深层次激发人才干劲。我们创新实施了基于价值贡献、完全量化的员工绩效价值管理，加大薪酬差异化分配力度，让干多干少不一样、干好干坏不一样、干与不干不一样，并对绩优员工提供了自选福利包，让绩优人员得到应有的回报。健全西北油田人才荣誉表彰体系，整合各类人才荣誉表彰项目，实施塔河英才、塔河名匠、塔河杰出青年系列人才评选活动，增强人才荣誉感。此外，不断丰富激励形式，在今年“五一”为油田排名前5%的绩优员工家庭邮寄了签名慰问信，让家人共同分享员工的优良业绩。不少员工在社交平台上晒出了慰问信照片，表达对关爱方式的认可。

三是紧盯人力增值，精准科学“理才”。考核评价是经营好人力资源，实现人力资本增值的关键要素。我们通过自主研发的人才盘点方法和工具，对近4000名员工20多年来的成果业绩、岗位履历等70多万条数据进行了分析，精准评价人才的规模、结构、质量，绘制了人才地图，找出了存在人才“大熊猫”的专业领域，识别了单位、职位层级之间人才分布的不平衡和个别群体作用发挥的不充分，指导了员工流动配置、专家聘任、人才成长通道诊断等管理活动。强化立足岗位、基于结果的考核理念，坚持权责发生原则，以月度或年度的岗位贡献作为考核依据，持续深化员工绩效价值管理，完善岗位职责分析评价，优化分值设置，加大差异化考核力度。下一步，西北油田将借助参与集团公司“人力资源价值增值评估与盘点”研究课题之机，探索建立人才“才报”，借助人才盘点、员工绩效价值管理等量化手段，明晰人才资产的规模、结构、质量，进一步提升“理才”水平，全面分析人才的投入、产出与效益，评价人才“盈利”水平，为按生产要素分配奠定基础。

四是力促优化配置，人尽其能“用才”。正确使用人才才能真正体现爱才敬才惜才。人才的根本价值在于用，只有把人才放在正确的位置，才能最大限度发挥其才能。我们对职位任职资格体系进行了优化，健全完善了优秀人才破格使用机制和三支人才队伍跨序列横向流动机制，保持了人才成长通道畅通，推动各类人才的合理流动发展。我们在重新审视过去的组织一元论时意识到，以人才为中心的管理秩序亟待建立，精英自治的管理需要越来越强烈。今年上半年，在分公司机关部门探索瘦身健体，设置了大岗位，以职责需要动态组织人员，进一步压缩管理层级，打破部门壁垒，提升人力资源效能，初步构建了人才全面发展的长效机制。未来，我们还将在科研单位探索内部创业和事业合伙人管理模式，打破行政单元壁垒，淡化职务色彩、职位属性，通过灵活、敏捷的人才自组织，发挥每名人才的专长，让工作成为创业机会，让员工成为创业主体，以新的方式赋能个体、激活组织。

突出价值导向拓路径

人才强企是一项庞大的系统工程，未来一段时期，我们将着眼长远目标，保持学习姿态，下足深潜功夫，做好持续优化，提高人力资源管理的专业性，推动人才强企工程在企业实践中展现强大生命力，为拥抱“四大革命”、跨越“四大关口”、打造世界一流提供有力的人才保障。

一是树立数据思维，推动人力资源管理数据化转型。管理必须基于客观数据，在目前的大数据时代尤其如此。为了迅速响应市场竞争、保持快节奏的业务切换能力，企业对人才的要求越来越高；为了满足专业化分工和知识快速更新的要求，人才差异性越来越大；随着新生代员工的加入，人才成长、发展的规律越来越复杂。为适应个性化、定制化的管理需求，需要改变传统人事管理方式，推进人力资源管理向信息化、数据化转型升级。

二是强化开发意识，实现人力资源投资与价值增值。戴厚良董事长强调，要形成“员工素质提升、劳动生产率提高、员工待遇改善”这一良性循环。我们要视人才为财富之源，将人才能力培养当作战略投资，加快从重视物质资本积累向重视人力资本积累转变。要创新管理理念方法，对价值创造、评价与分配的链条进行合理引导、科学分析和公平兑现，让企业和员工的效益同步提高。

三是崇尚工程思维，遵循客观规律科学量化分析。在解决干部人才队伍的盖层、断层问题时，要充分推演变化趋势，防止新的盖层、断层形成。在流动配置人才时，既要遵循市场经济的供求规律、竞争规律与价值规律，又要遵循人才成长的客观规律。在安排人才强企具体行动时，充分研判其系统性、复杂性与艰巨性，既要有经验判断，也要有量化分析。要引入工程管理思维，制定详细的施工图、进度表、责任清单，确保人才强企各项措施决策有依据、部署有落实。