HR三支柱 人力资源管理的变革

| 文 · 高山

以三支柱为支撑的人力资源体系源于公司战略，服务于公司业务，其核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值。

这是一个变革的时代。

移动互联网、大数据、人工智能等新技术正将人类社会带入一个大变革时代，“互联网+”、跨界融合、共创共享等新理念不断颠覆人们固有的认知，重新定义许多常识。

在这样一个时代中，人力资源管理领域也同样面临着时代变革带来的挑战。

面对社会环境变化以及技术变革的不断加快，企业的自我革新能力也需要加快。人力资源作为企业中最有挖掘潜力的工作，更是需要进行持续的管理创新，才能更好地适应时代发展和企业自身求变的需要。

人力资源管理可以被视为现代企业管理的一类重要职能，在社会经济与管理模式不断发展的时代中，人力资源管理的内容也在发生不同程度的改变。

就具体内容而言，人力资源的业务模式及相应的工具方法不断被调整，从人事行政管理到人力资源管理，再到今天的人力资本；从传统的“六大模块”，到现在流行的“三支柱”，人力资源领域的变化一直持续进行着。

如今，作为当下流行的人力资源模式，三支柱模型被HR广泛熟知。因为它具有的众多优势，越来越多的企业正在作出改变，照着三支柱模型开始重构自己企业的人力资源管理体系。

人力资源管理的变革尝试

杰克·韦尔奇曾说过，“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物。”

在理念上，人力资源管理的重要性毋庸置疑。但是在实践上，人力资源管理是否被重视还要由管理的实际需要来决定。一般而言，随着组织人员规模的增加、组织岗位和人员的复杂性的增加，人力资源管理实践才能得到真正的重视。

1954年，现代管理学之父彼得·德鲁克在其著作《管理实践》提出“人力资源”概念。20世纪80年代以来，人力资源管理理论不断成熟，并在实践中得到进一步发展，为企业所广泛接受，并逐渐取代人事管理。进入20世纪90年代，人力资源管理理论不断发展，也不断成熟。

也正是随着人力资源管理理论的不断发展，几乎每隔几年总会有人提出类似“人力资源管理部门应不应该取消”“人力资源管理部门能不能创造价值”的质疑。最典型的质疑要算是《财富》杂志专栏作家托马斯·斯图沃特（Thomas A. Stewart）1996年发表的《炸掉你的人力资源部》，在文中他建议应该取消人力资源部门，其根本原因在于这个部门不能贡献价值，“因此我想给你的一个小小建议是：为什么不把你的人力资源部炸掉算了？”

托马斯的文章引起了广泛的关注和争论，现代人力资源之父戴维·尤里奇（Dave Ulrich）也参与到这场争论中来。戴维·尤里奇在《人力资源最佳实务》 （Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results）中分析了企业与HR所面临的环境挑战，提出人力资源部门不应该再关注活动本身；人力资源部不应该关注做了什么，而应该关注产出是什么。

这场人力资源管理发展史上的经典争论，推动了人力资源管理的新发展，带来了人力资源管理的再转型。戴维·尤里奇提出了HR部门的组织架构再设计框架，几经完善，变成今天大型企业中流行的三支柱模型。

HR三支柱模式，是由COE、BP、SSC这3个职能构成的人力资源体系。COE（Centre of Excellence or Center of Expertise）为人力资源专业知识中心或人力资源领域专家，负责设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案。SSC为共享服务中心（Shared Severse Center），通过HR共享服务产品交付为用户创造价值。BP为人力资源业务伙伴（Business Partner），为业务提供支持，帮助业务成功。

以三支柱为支撑的人力资源体系源于公司战略，服务于公司业务，其核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值。

简单来说，HR三支柱是基于HR六大模块，并将每个模块以制定战略-执行-基础事务的纵向工作方式进行划分。三支柱结构在人力资源管理过程中的应用，有效地处理了人力资源管理职能与责任主体明确性缺乏的问题，并将人力资源管理与人力资源管理部门的实效性有效地发挥出来。简单概括起来，三支柱所发挥的作用就是专门的人来做专门的事。

在过去很长一段时间里，企业的人力资源管理主要可以分为招聘、选拔、培训、劳资等内容。随着时代的发展，以人为本的理念得到越来越多人认可，人在企业发展中所发挥的价值逐渐受到重视，人力资源部门拥有的职能也不断被强化。除了以上基本职能以外，人力资源部门还需要根据企业的发展不断具备资源预测、需求规划、业绩考评、需要研发以及人才激励等创造性功能，也就是不断由管理角色过渡到战略角色。

对于三支柱模型，IBM的人力资源部门很早就将其运用到实践中。

20世纪90年代初，IBM开始致力于人力资源转型。1992年开始，IBM着手进行人力资源共享服务中心的探索和建立，这个过程共分为8个阶段。这8个阶段是IBM的人力资源共享服务中心的建设历程，期间HR三支柱模式也随着这个过程形成。HR三支柱模式的建立，改变了原有管理模式产生的弊端，给IBM带来大幅的效率提升和成本缩减。

中国企业的探索与创新

HR三支柱模型的提出，成为国内人力资源领域近年来最热门的话题。无论是企业招聘的人力资源类岗位设置、培训界的培训课程，还是咨询界的HR咨询项目，HR三支柱都是避不开的热词。

在寻求人力资源管理的再转型过程中，一些中国企业也纷纷引入HR三支柱，对传统人力资源管理模式进行重构。

在推行HR三支柱模型上，一些企业取得了成功，比如华为、腾讯、阿里巴巴等，他们都被业界视为HR转型的成功案例。

不仅如此，这些公司还根据公司的实际情况进行了大胆的创新。

例如腾讯就对SSC进行了升级，将SSC升级为共享交付中心（SDC，Shared Deliver Center）。

腾讯认为，传统的SSC是一个舶来品，是福特、GE等根据美国的情况在工业发展时代提出的一个概念。但实际上，伴随着互联网时代的到来，员工跟客户之间的界限模糊了，员工是客户、客户是员工，两者之间的角色互换、价值创造无边界，共同为客户创造价值，为企业创造价值，为员工创造价值。升级SDC，就是把原来只是去考虑事务性的工作、被动响应的SSC，升级成对COE、HRBP的内部客户，即业务部门、管理者、员工等内部用户需求的深度挖掘，在彻底理解内外部需求之后提供一个超出预期的交付。

时代在变，市场竞争的环境也在变，由此对人力资源管理提出了更高的要求。关注组织内部人才的需求，让员工更多地参与到人力资源管理产品的服务和设计过程中，是新时代下人力资源管理发展的趋势之一。而三支柱模型的应用，以及创新性的探索，正是为了满足这种变化的一种尝试。

对于这些大胆的尝试，腾讯人力资源平台总经理马海刚表示：“‘三支柱’理论提出的背景和实践的经验毕竟都是基于西方的，虽然说时代的大环境有一定共性，但是具体的内外部环境和各方面条件还是有较大差异的，所以中国企业还有一段路要走。”

的确，现代企业在发展进程中，由传统人力资源管理模式转型为人力资源“三支柱”模式目标的实现是一个循序渐进、相对漫长的过程。而对于从事具体工作的HR来说，在这种变化和挑战中，也要不断适应。

如何适应这种变化和挑战？北京大学光华管理学院工商管理博士后穆胜建议：“平台型组织是企业转型的大方向，后台职能部门的拉通是这个大方向上的大趋势。所以，我们应该积极地进行跨界学习，这对于HR来说绝对是有百利而无一害，我们会发现一个更加高维的世界。”