河北银行邢台分行客户经理绩效考核管理研究

付国倍 高中豪 赵莉琴

摘要：河北银行邢台分行作为河北省大型的商业银行，发展快速，口碑优良，业务种类和服务水平极其优秀，已经在管理和销售团队建设以及客户群体发展等各方面取得了长足发展和进步。但作者在平时的工作实践中发现，河北银行邢台分行的客户经理绩效考核制度还未完善，在实施过程中存在了漏洞，对于员工管理和公司发展不利。所以作者通过创建一个以“平衡计分卡”的绩效考核管理体系，针对邢台分行出现的问题解决矛盾，优化结构。

Abstract： As a large-scale commercial bank in Hebei Province， Hebei Bank Xingtai Branch has developed rapidly， has a good reputation， and has excellent business types and service levels. It has made great progress in management and sales team building and customer group development. However， the author found that the performance appraisal system of the account manager of Hebei Bank Xingtai Branch has not been perfected， and there are loopholes in the implementation process， which is not good for employee management and company development. Therefore， the author solves the contradiction and optimizes the structure for the problems arising from the Xingtai branch by creating a performance appraisal management system with a "balanced scorecard".

关键词：商业银行;客户经理;绩效考核;平衡计分卡

Key words： commercial bank;account manager;performance appraisal;balanced scorecard

中图分类号：F830.33                                    文献标识码：A                                  文章编号：1006-4311（2019）17-0087-03

0  引言

在经济向全球化发展的趋势下，大型国有控股的商業银行面临着国内国外双重的竞争压力。要解决银行贷款额度提升、优质客户的忠诚度的保持等问题，银行必须能够创新提供细分的有差异化的金融产品，增强服务水平。作为银行利润的直接缔造者，商业银行客户经理既是银行创新发展的主力军，也是维系银行和市场的纽带。优化客户经理绩效考核能够激发客户经理工作热情，促进商业银行稳定发展。

1  河北银行邢台分行客户经理绩效管理现状

1.1 河北银行邢台分行有关绩效管理的近况

河北银行经过多年的发展，已经在逐步探索中建立了属于自己的绩效评价体系。绩效评价的大致体系为：在公司宏观方面，建立了以分行总体的定量指标为主的绩效评价制度，在微观方面，部门不同，其管理方案也不同，考核所考虑的因素也不同。对于员工而言，要符合所属部门的考核标准。河北银行邢台分行在总行的基础上进行了针对市场环境的改进，对客户经理的绩效考核制度见表1。

由表1可以看出对于邢台分行的客户经理的评价的指标是完全定量化的。单位通过其当月的实际业务量对其的当月绩效评价打分。当总分大于或等于100分时，客户经理的绩效相当于满分，不扣除当月的绩效工资;当得分总计在90到100分之间时，减少客户经理当月的考核工资的20%;得分总计在60到90分之间时，减少当月的考核工资的60%;得分小于60分的扣除全部绩效工资。

1.2 河北银行邢台分行的绩效考评现状

经过对员工的个人信息、就职地点、业务内容、知识水平等的调查分析得出：客户经理人中男性客户经理人有34人，占到总调查人数的42.5%，女性客户经理为46人，占到总人数的57.5%。另外，在调查中发现，客户经理人的年龄多集中在26岁到30岁。这个年龄阶段大多是进入职场三五年的年轻职工，年轻化的结构对银行发展具有一定好处，职员可有较大的经历投入职场，和公司共同成长。具体的调研结果如图1所示。

与其他行业不同，客户经理在一个银行工作到老的人员特别少，基本六七年左右就开始离职，老员工的欠缺有时会不利于企业长远发展。三年以下的“新人”客户经理占有一部分，他们是银行的新鲜血液，经过培训和一段时间的实际工作之后也会成为客户经理的主力。具体分布见图2。

客户经理们的学历普遍在本科以上，专科生、研究生和博士略少，说明邢台分行客户经理知识水平较高，具体分布见图3。

在对河北银行邢台分行的现有管理体制是否合理的研究中发现，认为目前所使用的考评系统合理的占大多数，说明还是认可现有制度的，但是还是有一定数量的客户经理认为评价体系所设置的指标标准是不合适的，一定程度上需要改变。此外，考核周期得到了大部分人的认可，表示很适应现在的考核时间段。具体的调查结果如表2所示。

河北银行邢台分行的考核在调查的过程中，笔者用深度访谈的形式对客户经理的上下级和客户也都做了抽样访问工作。调查结果显示，34.5%的客户经理对绩效考核的结果反馈及时，经常与上级和同级同事交流，但是其余的客户经理很少和他人交流，也不与上级反馈自己的得失。

1.3 考核管理存在的问题

制定的评价目标与河北银行发展战略目标不统一;员工考核欠缺一定的沟通和辅导;只看重经济效益，不注重其他;重视短期目标，忽视长期发展;员工的成长体制没有完善;企业文化的建立不完善;客户经理待遇问题不合理等。

2  河北银行邢台分行绩效评价管理体系的构建

2.1 设计原则

可操作性原则将平衡计分卡作为核心，进行绩效评价指标的设计，要保证其具有实际的可操作性。每个指标的确定都要根据银行的实际状况来确定，并进行明确的解释说明。

全面性与重要性相结合的原则。在绩效指标选取的过程中，要尽量全面的考虑到银行内部外部环境对其战略目标的影响程度;选取指标要把握要点，选择最为主项最为核心的因素来考核银行绩效。

因果关系。河北银行通过将平衡计分卡，将其作为基础进行绩效评价体系设计。在此过程中，必须要对平衡计分卡不同方向间的因果关系多加重视。

2.2 平衡计分卡维度指标的选取

2.2.1 财务维度指标的选取

个人日均存款余额。存款人将钱存放在银行里，每天每位存款人的个人账户里都有自己的余额。存款人想要存放的日期由自己确定，客户在自己账户里存放时间范围和每天账户余额之和的比值就是个人日均存款余额。

个人任务完成率。银行会对员工提出目标要求，完成目标的情况就是个人任务完成率。银行会根据完成的情况分出相应等级，等级越高获得的回报越高，等级低的可能会面临处罚。

2.2.2 客户维度指标的选取

客户满意度。客户享受客户经理对自己的服务，会对其服务水平给出高低评价。客户满意除了良好的礼貌态度这些基本的服务人员必备的要求外，更是一种对能力的认可。

个人优质客户数量。每个银行都会有一定的高价值的客户群体，这是银行关注的重点。它考察的不仅仅是员工的推销能力，还有维系忠实客户的能力。

2.2.3 内部流程指标维度的选取

工作态度。一方面，客户享受客户经理对自己的服务。工作中良好的礼貌态度这些是基本的服务人员必备的要求。其次，还有对自己所在企业的态度。对自己所处的工作环境认可才能激发工作能力。

业务差错率。员工在办理业务的同时肯定因为自身主观原因造成不可避免的错误。每个员工都设有一定的容错率，它能够使员工提升自身能力，提高业务水平。

业务处理速度。对业务的熟悉掌握，熟练操作是业务很重要。处理速度越快意味着在相同的工作时间内员工将为企业创造更多效益。客户服务效益也将会受业务处理速度的影响。

2.2.4 学习与成长维度指标的选取

业务技能考试。考试是让员工直视自身问题的过程，考试结果的优劣也是对业务能力等级的一种评定。

培训参与率。培训是企业管理中很重要的一项。培训是否到场，是员工对公司，对业务重视程度的体现。

员工执行力。执行力就是员工将自己的业务能力直接体现出来。员工的执行力越高，越贴近企业的目标，他的考核成绩就应该越高。

综上所述，河北银行邢台分行客户经理的绩效考核平衡计分卡见表3。

2.3 构建层次分析模型

使用层次分析法，对客户经理考核指标进行分类，并通过设计调查问卷和专家咨询，确定河北银行邢台分行客户经理平衡计分卡绩效指标权重。

首先，根据专家们打分确定各指标间的相对重要程度，如表4所示。然后根据层次分析法判断矩阵，计算出各指标的相对重要权重。如表5所示。

3  實施优化绩效考核管理应关注的问题与保障措施

3.1 实施绩效考核评价体系时应重视的问题

①保证平衡记分卡指标的时间性。商业银行的发展目标是指定平衡记分卡绩效评价指标体系的基础，在多变的金融市场环境下，河北银行的经营战略也随即发生改变。

②注意实施过程中的沟通反馈。以平衡计分卡为基本的绩效评价体系形成前提是从上到下的分解银行的整体发展规划而形成的实际考核指标。邢台在实施过程中该允许客户经理介入进来。此外，更需创建由上到下的交流制度与从下到上的反馈制度，确保回馈的消息能够及时畅通。

3.2 实施优化绩效考核的保障措施

①打造银行内部平台。绩效评价体系的正常运行需要完善平台的支撑，平台是由商业银行建立的。河北银行邢台分行施行这种评价体系时，应敏锐捕捉到银行所处的市场环境发生的变化，并立即调整相应的各项指标。

②强化职工相关理论的培养学习。银行全体客户经理对新施行的体系要充分的理解和学习。邢台分行要定期开展企业文化和相关考核体系的培训，通过培训让员工更加深刻的理解岗位绩效考核指标。

③完善相关的配套制度。邢台分行新体系的成功施行，要求在建立高效的支持平台和所有职工配合的条件下，还应完善绩效评价相关的监管制度，制度的确立和严格落实和奖惩是这种体系不能缺少的保证措施。

④建设与绩效评价体系匹配的企业文化。企业文化存在于企业在平常运转中的方方面面，是促进企业良性前进的动力源泉。河北银行邢台分行需要进一步思考如何建立与之相适应的企业文化。员工是企业文化的接纳者和践行者，邢台分行在企业文化建立中注重人才的培养，努力提高员工的思想素质。

4  结论

本篇论文深入地探讨了河北银行邢台分行，以科学的考核业绩的方法理念，在人员管理基础上创建了一套考核体系。主要包括：

为了避免不可预测的因素影响考核结果，规避在考核中出现的不良行为带来的恶劣影响，本文讨论设计了新的考核体系，它使用重要绩效考核指标评价，有益于考核的公允。此外，对于反应员工的真实水平，提升单位内部的实力及单位未来的良性发展有较好地帮助。

本论文中的考核体系由多方面创建成的，综合考虑建立，施行，监督，结论分析等方面。

业绩保障体系是为了保证考核具有公信力和平稳施行，由三部分组成：掌握主要知识、提高考核效率、健全考核方案。

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作者简介：付国倍（1993-），男，河北涿州人，硕士研究生，研究方向为供应链管理。