领导人际情绪调节策略对员工工作投入影响的研究

姜丽群 秦乔旭 陈志雄

摘 要：现有研究较少探讨领导情绪调节策略对员工工作投入的影响。本文运用Gross人际情绪调节策略理论构建一个调节性中介模型，以探讨一定工作压力背景下领导通过情绪调节对员工工作投入的影响。研究表明变革型领导运用不同的情绪调节策略对员工的工作投入影响有显著差异：先行关注情绪调节策略能引导和激发下属的积极情绪并提升员工的工作投入，而反应关注情绪调节策略可能导致下属消极情绪进而负面影响员工工作投入。同时，这些影响会随工作压力的变化而变化。研究成果不仅丰富了领导行为对员工影响的研究成果，而且拓展了人际情绪调节理论的应用。

关 键 词：人际情绪调节策略;工作压力;变革型领导;员工工作投入

DOI：10.16315/j.stm.2019.02.002

中图分类号： F273

文献标志码： A

Abstract：How can leaders use appropriate emotional regulation strategies to improve employee engagement？ The existing research is less discussed. This paper applies Grosss theory of interpersonal emotion regulation strategy to build a regulatory mediation model to explore the influence of leaders on employees work engagement through emotional regulation under certain work pressure. Studies have shown that transformational leadership use different emotion regulation strategies influence on employees job involvement has significant differences： first fccusing on emotion regulation strategies can lead and motivate the subordinates to positive emotions and improve employees job involvement， and reaction on adjusting strategy could lead to subordinates negative emotions， in turn， negative influence employee job involvement， at the same time， these effects also changes over the stress of work.The research results not only enrich the research results on the influence of leadership on the behavior of subordinates， but also expand the application of the theory of interpersonal emotion regulation.

Keywords：interpersonal emotion regulation strategy; work pressure; transformational leadership; employee involvement

近年来，随着“情感革命”的兴起，越来越多的企业领导将情绪策略应用于其领导行为中，通过适当地调节员工工作情绪而影响他们的工作投入和工作绩效[1]。领导对员工的情绪调节是职场人际間情绪调节中最为重要的方面之一。对于员工而言，工作投入是一个情感性、动机性的工作状态[2]，对个体和团队的工作绩效都有正向影响[3]。员工的情绪反应与所处的情景不匹配时就需要运用情绪调节干预，以使情绪与环境实现动态平衡，确保没有不良后果。合理的情绪调节有利于调解工作压力，改善员工的工作满意，从而提升员工的工作投入，最终提高工作绩效。员工可通过自我的内部情绪调节和人际间的外部情绪调节来改善工作投入，而领导与员工之间的人际间情绪调节效果好坏对员工本身以及所在的组织都会产生影响[4]。较多研究关注于情感调节与工作投入之间的关系，但对于领导如何运用人际间情绪调节以影响员工工作投入却较少探讨。

Humphrey等[5]认为，情绪调节的动机或意图会随着不同的社会情景和人际交互行为而变化，所以情绪调节可视为人际层面上一个离散的调节过程。Niven等[6]实证了人际层面情绪调节对积极的客户情感、更高的信任知觉和更积极的同事友情知觉都具有显著影响关系。Gross[7]关注到情绪调节过程策略的使用，强调人际间情绪调节有不同策的选取会对调节结果有不同的影响。Williams[8]在此基础上延伸出一个人际情绪调节策略模型，将其应用于管理他人处于威胁情景下的消极情绪。Little等[9]进一步提出一个人际情绪管理测量工具IEM（interpersonal emotion management scale），并将之应用于实证研究中。后来，Cté等[10-11]结合情绪劳动或者情绪智力等模型，建立起职场情景人际情绪调节理论，使人际情绪调节成为情绪调节的一个重要分支。

在各种领导风格中，变革型领导倾向于承担较多的挑战性任务，需要激励员工以使员工产生积极的情绪参与任务。现有研究表明，变革型领导会使用语言或者文字等方式，激励下属的情绪[12]，或者通过对员工的支持行为促进员工形成正性情感[13]，还可以通过描绘愿景、激发下属的激情和对美好未来的期望使得下属产生积极的工作情绪等[14]。除此之外，领导者自身的积极或消极情感能够传染给员工、从而产生相应的积极或消极情感[15]。由此可见，变革型领导为实现其领导目标需要运用情绪调节影响员工情绪，以调动其工作积极性改善其工作投入状况。

综上分析，基于变革型领导对员工情绪调节影响的分析，本文聚焦于变革型领导情绪调节策略选择的探讨，以探究不同的情绪调节策略对员工工作投入的影响。本文基于人际间情绪调节理论，分析一定压力背景下变革型领导的情绪调节策略选取对员工工作投入的影响机制，从而为领导在不同的工作环境下如何做出情绪调节决策提供参考。本文首先考察人际情绪调节策略对领导与员工工作投入关系的中介作用，然后再考察不同工作压力环境对这一关系的调节作用。本文的创新之处在于将人际情绪调节理论应用于领导对下属工作投入的影响研究，更符合工作场所情绪调节主要源于人际互动影响的实际。

1 理论与假设

1.1 变革型领导与员工工作投入

变革型领导通常通过激发员工的积极性和高层次需要或愿望，以达成共同的目标，并促使员工为集体利益而超越个人利益。不少变革型领导对下属工作投入影响的实证研究表明，两者之间存在较为显著的正向相关关系。影响这种关系的因素主要来自以下3个方面：一是员工个体因素，如员工的性别[16]、创造性[17]、自我效能[18]等;二是领导对员工的影响手段，如领导强化员工的日常工作行为[19]、影响员工的工作态度[20]等;三是中介因素，包括组织公民行为[21]、心理资本[22]、创新文化[23]等。变革型领导影响员工工作投入是一个比较复杂的机制，如通过不断向员工灌输思想和道德价值观、关怀员工并通过组织愿景激励他们，激发员工创造力，使其不断超越自我，从而实现良好的工作绩效。Fredrickson等[24]基于正性情感扩展和建设理论提出正性情感能够建设个体的资源如身体资源、智力资源、人际资源和心理资源等，对个体行为产生积极影响。变革型领导对员工的正性情感能够显著影响其工作投入[25]。

由此可见，变革型领导可通过多种机制积极影响到员工的工作投入。基于此，提出假设H1。

假设H1：变革型领导对员工工作投入具有正相关影响。

1.2 人际情绪调节策略的中介作用

基于Gross等的情绪调节过程模型理论，Little提出的人际情绪管理测量工具将调节策略分为情景修正、注意分配、认知改变和情绪反应调整4种策略：情景修正策略是改变情景从而修正对他人情绪的影响;注意分配策略是当某种情景正在干扰别人时，集中他人的注意力并从麻烦问题中转移出来;认知改变策略是尝试通过改变他人对所处情景的认知和看法来影响其情绪;而情绪反应调整策略是鼓励他人保持其情绪并遵从他们自已的想法。情景修正、注意分配和认知改变等3种策略发生在情绪趋势形成之前，属于先行关注情绪调节;反应调整策略发生在情绪趋势形成之后，属于反应关注情绪调节[26]。

情绪调节策略的选择需要取决于个体与情绪调节的目标。领导者会基于不同的情境因素或工作目標而积极采取不同的情绪调节策略以调节下属的情绪[27]。变革型领导需要通过人际情绪调节策略来调动员工积极性，能够增强员工的自信心、自我效能，进而影响员工的工作投入，提高工作效率，更好地建设个体资源和工作资源。可见，变革型领导通常会通过人际间情绪调节策略作用于员工工作投入，在两者之间起到中介作用。

由此，提出假设H2，包括3个子假设。

假设H2-1：变革型领导能够积极地运用不同的人际情绪调节策略。

假设H2-2：人际情绪调节策略对工作投入具有显著正相关作用。

假设H2-3：人际情绪调节策略中介了变革型领导与员工工作投入的正相关关系。

1.3 工作压力的调节作用

作为一种情境性变量，变革型领导采用情绪调节的效果可能会因为员工个体的不同而不同[28-29]。工作压力就是一个关键性的情境变革，可以激发个体神经系统的活跃程度，从而影响其认知和行为反应。过高或过低的压力水平都不利于个体的激励行为。在较高压力情景下，为了保护自有资源（成绩、地位等）并尽力获取新的资源。变革型领导将积极主动地采取措施，对下属情绪进行干预，激发下属的积极情绪、改变其对领导面临压力的良性认知，增强工作投入，有效完成当下的任务。通过此过程，变革型领导的工作压力得到缓解，从而有效地保护现有资源，并一定程度上创造了新的资源。从另一方面来看，领导通过对下属这一工作资源的合理供给能令个体资源增值，从而降低工作压力、改善工作态度和行为，提升工作绩效，产生积极的后果。综上，提出假设H3。

假设H3：工作压力对变革型领导与人际情绪调节策略的选择具有调节作用。

2 研究方法

2.1 研究样本与数据

本文主要以广东地区大小企业中的企业管理人员为研究对象，共发放电子问卷351份，收回338份，回收率96.2%。删除个别无效问卷后，有效问卷334份，回收有效率为98.8%。选取多行业多岗位的员工作为样本。问卷调查内容不涉及个人信息，并强调调查结果用于总体情况的分析，以此来保证问卷的真实性。

样本的人口统计特征如下：地区方面，被测样本主要集中在广东地区，占比80.54%，其次长三角地区占比约10%，其他地区占比约10%;被测样本中男性占47.6%，女性占52.4%;年龄层面来看，26岁到40岁之间有241人，占72.16%，而40岁以上的有25人，占7.49%;学历方面，大专及以上学历占84.44%，说明本文的被测样本大部分都接受过高等教育;在职位级别上，普通职员170人占总样本50.9%，基层管理者81人，占总样本的24.25%，中层管理62人，占总样本18.56%，三者占总样本的93.71%，样本职位符合作为下属的特征要求;在工作年限方面，大于1年的占总样本的94.91%，说明作为被测样本的在职人员，具有较丰富的工作经验;与上司合作工作年限，1年以上的占总样本87.43%，说明被测样本与上司工作时间较长，对上司评价更加合理。

2.2 变量测量

本文调查问卷量表在国内外相关研究领域的成熟量表基础上，对调查项目做出一定的选择和修改后最终确认，既保证了该问卷量表的信度和效度，也使得该调查问卷在企业组织层面更加具有针对性。评价量表中采用李克特量表的5（7）点评分法，按照1至5（7）点评分，表示从“完全不符合”至“完全符合”。得分越高代表员工对该项目的感知越强烈。

1）变革型领导。基于国内文化背景的差异，该变量的测量采用李超平和时勘开发的基于中国情景下的变革型领导量表TLQ（transformational leadership questionnaire，变革型领导问卷）。该量表包括4个测量因子，共28个题项（括号内为每个因子所包含的题项个数）：德行垂范（8）、愿景激励（8）、个性化关怀（6）、领导魅力（6）。这4个因子的Cronbachs α值分别为0.949、0.945、0.943和0.943，变革型领导量表的Cronbachs α的值为0.958，均大于管理学研究中常用的0.7，说明变革型领导量表信度很高，符合研究要求[30]。

2）人际情绪调节。该变量的测量采用Little等发展和验证的人际情绪管理测量量表（IEM，interpersonal emotion management scale），包括以下4种因子共20个题项（括号内为每个因子所包含的题项个数）：情景修正（5）、注意分配（5）、认知改变（5）和情绪反应调整（5）。这4个题项的Cronbachs α值分别为0.969、0.971、0.975、0.943，人际情绪调节量表的Cronbachs α的值为0.982，说明变革型领导量表信度很高，符合研究要求。

3）工作投入。该变量的测量采用Schaufeli[30]提出的工作投入量表，包括3个因子和17个测量题项（括号内为每个因子所包含的题项个数）：活力（6）、奉献（5）和专注（6），这三个因子的Cronbachs α值分别为0.935、0.953、0.948，工作投入的Cronbachs α的值为0.963，工作投入量表信度很高，符合研究要求。

4）工作压力。工作压力问卷参考Ivancevich等[31]的压力诊断性测量量表，结合国内学者欧小庆[32]和姜艳艳[33]提出的相关量表编制而成，包括4个因子共9个测量题项（括号内为每个因子所包含的题项个数）：工作任务压力（2）、人际关系压力（1）、组织管理压力（3）个人发展压力（3）。这4个因子的Cronbachs α值分别为0.892、#（不能验证）、0.875、0.865。工作压力量表的Cronbachs α的值为0.780，均大于0.7，符合研究要求。由信度效度结果分析，工作中經常得不到帮助和支持这一题项与人际关系的相关性很小，与组织管理的相关性较大，因此将r2题项归为组织管理类，从而人际关系中只有一个变量，这也解释了为何人际关系压力这一因子不能验证维度α系数。这可以理解为公司的管理体系在较大程度上决定了员工在工作过程能否获得部门、上司或同事的帮助与支持。删除因子载荷系数绝对值小于0.5和共同度值小于0.5的项目后，本研究将工作压力划分为4个维度。

综上，该研究的调查问卷与量表划分具有较高的信度与效度，可以进一步建立结构模型进行分析。

3 结果分析

3.1 相关性分析与描述性统计

本文中变革型领导、人际情绪调节策略、工作投入和工作压力等4个变量之间的相关关系，如表1所示。

由表1可知，变革型领导与人际情绪调节策略之间存在显著正相关关系（r=0.824 3，P<0.01），人际情绪调节策略与工作投入之间存在显著正相关关系（r=0.731 6，P<0.01），变革型领导与工作投入之间存在显著正相关关系（r=0.673 5，P<0.01），变革型领导与工作压力之间不存在显著相关关系。人际情绪调节策略与工作压力之间也不存在显著相关关系。这说明工作压力与变革型领导和人际情绪调节策略没有显著性关系，恰好从侧面反映了工作压力作为调节变量的作用。而人际情绪调节策略可以作为模型中其他变量的中介变量，这初步验证了H2-3和H3。

从4个总维度之间的相关系数来看，变革型领导、人际情绪调量、工作投入与工作压力等各变量的各维度无显著相关。除此之外，所有维度两两之间存在显著正相关关系。

4个变量中需具体测量的各个项目的均值、标准差以及相关系数，如表2所示。

表2显示了各个题项之间的相关系数，观察表格中的数据可以发现，在其他题项与变革型领导中的4个题项（T1～T4）的相关系数中，人际情绪调节中的情绪反应调整（I4）的相关系数要明显小于人际情绪调节中其他3个题项的相关系数（I1～I3）;相似的，在其他项目和工作投入的3个项目（J1～J3）的相关系数中，情绪反应调整（I4）的相关系数也明显小于人际情绪调节中其他3个测量项目（I1～I3）。

以上的数据特征表明，在领导采用人际情绪调节过程中，从情景修正、注意分配、认知改变等策略入手相比从情绪反应调整策略入手会更加有效。在员工情绪形成之前领导采取措施进行调节的效果要强于在员工情绪形成后的调节，即“预防大于治疗”。因此在对员工情绪进行调节时，领导者应在合适的时机，尽量多的从情景修正、注意分配、认知改变等策略引导和激发下属的积极情绪，而尽量少地使用情绪反应调整策略，以避免因下属情绪受到抑制后陷入更消极的情绪情景之中。

3.2 正相关效应与中介效应

本研究通过回归分析的方法检验正相关效应以及人际情绪调节策略是否在变革型领导与工作投入之间存在中介作用[34]。

本研究运用层级回归方法检验H1-3，结果如表3所示。在所有模型中，性别、年龄、学历、教育年限为控制变量。模型2表明变革型领导对工作投入有显著的正相关效应（β=0.690，P<0.01），假设1得到验证。模型1显示变革型领导对人际情绪调节策略有显著正向作用（β=0.821，P<0.01），H2-1得到验证。模型3显示人际情绪调节策略对工作投入有显著正向作用（β=0.743，P<0.01），H2-2得到验证。

接下来检验人际情绪调节策略的中介作用。H1、H2-1和H2-2的分析已经表明变革型领导对工作投入和人际情绪调节策略有正向相关关系，以及人际情绪调节策略对工作投入的正向关系。在模型4中，将变革型领导和人际情绪调节策略共同纳入回归方程时，人际情绪调节策略对工作投入有正向预测作用（β=0.535，P<0.01），变革型领导仍然有显著预测作用，但是预测作用比只有变革型领导时变小（β=0.251<0.690，P<0.01），符合中介作用的要求，基于上述分析可以认定，人际情绪调节策略中介了变革型领导与下属工作投入的正向关系，验证了H2-3。

3.3 调节效应

本研究假设工作压力在变革型领导与人际情绪调节策略之间起调节作用。为了检验这一调节作用，首先对数据进行中心化处理，然后采用层级回归的方法检验。控制变革型领导对工作投入程度这一主效应后，结果显示变革型领导与工作压力的乘积项对人际情绪调节策略有显著影响（β=-0.093，P<0.01），表明工作压力对变革型领导与人际情绪调节策略的关系有调节作用，如表4所示。为了进一步证明该结论，作出不同程度的工作压力下变革型领导与人际情绪调节策略的回归图[35]，如图1所示。由图1可知，当工作压力程度高时，变革型领导对人际情绪调节策略的作用加强。对回归图进行简单斜率分析，结果表明：当工作压力水平低于1个标准差时，正向情感和变革型领导的回归斜率为0.016，P<0.001;当工作压力水平高于1个标准差时，回归斜率为0.051，P<0.05;即与低工作压力的员工相比，高工作压力的员工对变革型领导感知越强，高工作压力情境下的领导越容易采用人际情绪调节策略对下属情绪进行调节和干预，调节作用的假设得到验证;因此，H3得到支持。

4 结论与启示

领导为了调动员工的工作投入，需要关注员工的情绪，并合理运用相应的调节策略以调节员工情绪。本文创新性地将情绪调节策略理论运用于探讨领导与员工之间情绪互动行为的影响，研究丰富了领导行为与员工工作投入之间的影响机制研究。

本文从人际情绪调节视角探讨变革型领导对员工工作投入的影响，运用Gross情绪调节策略理论验证领导采用的人际情绪调节策略在其中的中介作用和工作压力的调节作用。本文利用334份问卷数据进行分析发现：变革型领导对工作投入有正向影响;人际情绪调节策略中介了变革型领导和工作投入之间正相关关系;工作压力调节了变革型领导和人际情绪调节策略的关系，员工感知到的工作压力越高，变革型领导越容易采用人际情绪调节策略对下属情绪进行调节和干预，从而促进工作投入程度，提高绩效，反之亦然。领导者还要注意“预防大于治疗”的重要性，即在对员工情绪进行调节时，领导者应尽量多的从情景修正、注意分配、认知改变等策略入手调整，尽量少地使用与工作投入和变革型领导相关性较小的情绪反应调整策略。

以上结论表明，领导者应关注到员工的情感状态，并应在合适的时机，尤其当下属处于消极情情景之时，采取一些措施积极介入下属的情绪调节，尽量从情景修正、注意分配、认知改变等策略入手，引导和激发下属的积极情绪。另外，领导者要注意或尽量少地使用情绪反应调整策略，以避免因下属情绪受到抑制后陷入更消极的情绪情景之中。同时，领导者要关注和正确应对或缓解工作压力，过高或过低的工作压力都会导致对下属情绪干预的非正常影响。领导者需要在合适的时机做出适当的调节，让工作压力保持在适合的程度，才能保证员工的工作投入程度。

鉴于数据的可得性与研究便利，本文对于情绪调节策略选择的影响仅采用问卷调查的方法，没有进行领导和下属之间一一配对的调查，研究结论有所局限。另外，工作压力是从下属角度感知与上司共事的组织环境的压力，以此模拟上司所面对的工作压力，也使得研究结论存在偏差。未来研究可以从以下几个方面深入和完善。第一，考虑领导者个性特征差异对情绪调节策略选择的影响。情绪是一个个性化特征比较明显的因素，情绪调节策略的选择也将因人而异，如男性领导和女性领导在情绪调节方面的差异等。这些研究将让人们对于不同的领导者策略选择有更深入地了解。第二，考虑领导和员工之间关系类型对情绪调节的影响。领导与员工之间关系的亲疏或信任程度的高低等都将影响到其情绪调节策略的选择。后续可从如领导[KG-*5]-[KG-*5]成员交换理论的相关研究成果等角度开展深入研究。第三，考慮更多复杂的工作情景对情绪调节策略选择的影响。工作压力是一个比较宽泛的概念，应该将其细化到更为具体而复杂的工作情景中，如考虑企业文化或者团队氛围等外部因素的影响等。第四，采取领导与员工一一配对的方式开展调查研究，使研究设计更接近于现实情景。

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[编辑：费 婷]