石油化工集团财务共享服务中心运营及优化策略

李立成 吴霜 付梦然 李彦庆

【摘 要】 随着大数据时代的到来，财务共享服务中心日趋成为各类跨国大公司的主流选择。但我国大型企业目前的财务共享中心运作过程中还存在一些问题。为对这些问题进一步研究，文章以石油化工行业集团财务共享服务中心试点为研究对象。通过分析其试点应用现状和运行情况，发现其财务共享中心主要存在应收业务流程不合理、中心绩效管理水平不足、信息系统平台建设不全面，以及中心传统财务人员转型等问题，并且有针对性地提出了一系列优化措施，以期为企业带来增值，同时也能够对我国其他大型企业的财务共享中心运作提供借鉴。

【关键词】 财务共享服务; 石油化工集团; 试点运营; 优化管理

【中图分类号】 F232;C934  【文献标识码】 A  【文章编号】 1004-5937（2019）16-0118-05

一、引言

在会计改革发展的“十三五”规划中提到将加强会计信息化，促进业务与财务数据融合，探索会计信息共享作为主要任务，财务共享中心（FSSC）在许多集团企业中作为独立运营的组织机构有着越来越重要的作用[1]。对于石油化工类大型企业，由于我国能源资源有限，所以诸多大型石油企业都在纷纷开拓海外市场，持续拓宽企业规模以及增加分支机构，组织架构愈发复杂，资金流动的掌握难度越来越大，资金风险也越来越多[2];同时，我国企业集团成立时间相对较晚，下属企业基本上都采取自主经营方式，资金无法集中管理，所以越来越多的大型石油企业开始接受财务共享的管理理念和方法。在此大背景下，大型企业构建财务共享模式是迎接挑战的必然趋势，对于试点阶段的问题及对策分析就显得更为重要[3]。

二、石油化工集团财务共享服务中心运营现状

（一）集团财务共享服务中心试点范围

石油化工集团财务共享服务中心建设工作于2017年2月启动至今，涉及12 000多个用户，业务范围涉及销售与收款、采购与付款、总账与报表三大类150项交易处理業务。例如，截至2018年年底，财务共享服务中心西安中心共接收并处理了各类共享业务单据130.16万笔，制作凭证类130.84万笔，会计凭证笔数共享率为82.80%;付款51.31万笔，资金支付笔数共享率为93.6%。截至2017年2月，集团已完成驻陕7家分公司试点，下一步将扩大30家单位进行试点，其中包括炼化企业2家、销售企业14家、科研及其他单位14家，同时启动海外财务共享服务方案设计，包括采购、销售、收款等所有涉及交易的业务。

（二）集团财务共享服务中心选址情况

石油类大型企业的财务共享服务中心采用“1+3+N”的组织架构设计，即一个总中心，三个分中心以及多个服务部的管理模式，“管理中心+区域中心+卫星中心”布局：管理中心部署在国内，承担共享管理职能;区域中心部署在西北、华北、东北地区，承担运营交付职能;卫星中心遍布全球主要油气生产区，支持区域中心完成交付。为有效盘活优化公司内部财务人力资源，在选址上主要考虑迁移成本的问题，因此主要根据业务范围、业务分布的区域、财务人员的分布情况选址，尽量减轻财务人员迁移成本带来的影响[4]。

（三）集团财务共享服务中心业务流程

建成财务共享服务中心后，石油化工集团公司的总公司财务部、分公司财务部、共享服务中心以及专业财务公司负责相应的职能，形成全新的管理模式，如表1所示。在“四位一体”的新型财务管理模式中，石油化工集团公司将依托互联网技术和电子信息技术上线智能化机器人，预计机器人的工作效率将会达到人工工作效率的10倍。在精细化、专业化、标准化的管理下，财务共享服务中心的工作效率将会在原来的基础上提高约50%，形成明显的规模效应。

财务共享服务把与财务相关的职能都加入共享中心，采取统一处理交易活动的方式，并不断提升活动处理的标准化程度，渐渐减小地区公司、各板块间的交易活动处理差异[5]，并对公司11个业务板块的交易处理类流程进行全面梳理，形成了一套统一的流程框架，包括11条一级流程、37条二级流程、82条三级流程、228项具体业务，财务共享采取标准化作业，各项业务严格按照相应操作手册处理。实施财务共享模式之后，按照应纳尽纳的原则，对于不受法律法规限制、可异地处理、能够带来规模效益的流程活动，其处理模式由地区公司分散处理转变为由共享中心集中处理，此类活动达1 000余项，约占整体活动的80%。一般业务的处理都需要经过事前申请、业务发起、流程审批后提交共享服务中心，由系统分配任务，完成业务审查、核算和结算。

（四）集团财务共享服务中心核心模块

石油化工集团的试点核心模块主要有3条业务主线，分别为采购与付款、销售与收款、总账与报表，具体的业务事项包含192项，包括采购报销（ERP集成、手工挂账、费用报销）、销售应收（手工挂账、销售企业非油品业务核算）、资金结算（付款、收款、转款、直联账户银行对账）、总账业务（存货核算、税务核算、总账核算、抵销凭证）、财务报表（主表及附表）、主数据管理。

业务服务平台面向地区公司业务与财务人员，以服务目录（如表2所示）为入口、业务表单为载体，提供业务申请、业务审批、影像上传及信息查询等功能。共享运营平台面向共享中心工作人员，提供服务受理、任务分派、业务处理（会计核算、资金支付）等功能。

三、石油化工集团财务共享服务中心问题分析

（一）财务共享服务中心应收业务流程不尽合理

石油化工集团财务共享中心的销售企业非油核算、资金收款、资金勾对、零售对账等集成开发工作已经陆续开展多年，地区公司会计核算、资金对账问题已经初步解决，如今的主要问题主要是如下两个方面：

1.非油核算。项目总部级系统（HOS）和财务管理信息系统（FMIS）通过中间数据库传输数据，由于数据准确性、完整性方面存在缺陷，尽管非油核算已经实现集成，但财务人员仍需访问多个系统半自动化开展工作，自动化程度低、手工核对工作量大：财务人员登录FMIS，使用非油核算接口自动形成预制凭证;访问HOS和卡管理系统，查询或导出相应站点、日期销售日报;手工核对预制凭证和销售日报一致性，若一致则凭证保存;若不一致，根据HOS系统数据手工调整FMIS凭证，或者联系运维人员处理。

2.零售对账、资金勾对。地区公司财务人员需要登录ERP、HOS、卡管理系统、互联网支付、银行卡和各种线下的第三方支付系统获取分站点、营业日期（或自然日期）、支付方式、业务类型、产品数据，登录FMIS取得分站点、支付方式、业务类型、产品数据，进行业务对账;资金勾对、零售对账访问系统多、数据来源广，财务人员和加油站业务人员沟通频繁，并且主要依靠手工核对、线下沟通，急需建立流程化、自动化的业财数据核对机制，及时准确发现对账差异，尤其是财务共享服务实施后，随着核算工作从地区公司分离，需求更为迫切。

（二）财务共享服务中心绩效管理水平需提升

石油化工企业在试点运行阶段即采用“平衡计分卡”进行绩效管理，从“财务、客户、内部运营、学习与成长”四个维度设置绩效指标。如表3所示。

就财务共享服务中心整体绩效管理水平来看，还较为低下，主要体现在两个方面。

1.在绩效考核团队“定人”“定机构”“定职责”上尚不明确。目前，没有面向财务共享服务中心工作人员的有效绩效考核管理，集团公司将一部分财务人员纳入到财务共享服务中心去，但基本上，共享中心财务人员还是按照总部财务工作人员考核方式进行绩效考核，没有针对共享中心和内部财务人员单独进行有效的绩效考核管理方式，人员积极性不高，大部分员工认为现有的绩效评价体系没有明显的作用，甚至不利于组织目标的实现。

2.在组织绩效管理环节存有不足。在财务共享服务中心启用后，已对核算类的财务会计审核管理任务进行流程化作业，标准流程化作业虽易于员工学习掌握，可提高流水作业的规模效益，但基础核算会计人员被分配到单一的工作岗位进行高重复性的业务操作后，其综合业务能力无法得到提升，工作内容相对单一枯燥，从根本上削弱了工作人员的职业规划，对员工工作的积极性考虑不足。同时，随着财务共享服务中心的成熟发展，集团公司更需要吸收信息技术、运营操作维护、法律税务等方面的高尖技术人才支持，在财务管理过程的规范化、流程化操作过程中才能使工作人员学会更为广泛的会计业务，但集团公司财务共享服务中心针对这类型人才的引进和管理机制还有待完善。此外，在绩效考核管理中，对员工的工作效率、工作规范化程度及流程持续优化等方面关注较少。

（三）财务共享信息系统平台建设有待加强

目前，石油化工集团财务共享信息系统平台建设中主要存在两个问题。

1.财务共享信息系统整体架构混乱。石油化工集团财务共享服务中心的试运营彻底改变了原有的财务核算模式，在加强集团公司财务核算管理、优化资源配置等方面卓有成效，集团公司财务共享信息系统也初步运行使用。在使用中发现，财务共享服务中心运营所涉及的基本信息系统主要包括核算系统、报账系统、影像系统及运营管理系统等子系统，支撑集团所属分子公司财务单据的提交审核、电子流审批、FSSC内部单独自动派工、影像关联等应用服务。但应当注意到，目前该系统平台距离一个完整的财务共享信息系统平台还在数据集成、应用整合、平台信息交换等方面有所欠缺，使得相关数据信息无法在各子系统中及时运转，系统操作协调性较差，系统应用界面的呈现较为混乱。这些问题归根于财务共享信息系统整体架构的混乱，已成为财务共享服务工作效率提升的掣肘。

2.财务共享信息系统对缩减财务共享服务中心的财务核算工作量和提升服务质量都起到至关重要的作用[6]。石油化工集团所属的销售企业的业务信息化建设覆盖面广、经营活动信息化程度高，交易数据记录详细、完整，这些优势条件为业务、财务集成融合提供了良好基础。但目前仍面临着集团所属销售企业非油核算、资金收款、资金勾对、零售对账等功能的相关配套服务不完善，集团所属地区公司的会计核算、资金对账环节在系统中的识别有待精细化，生产经营工作和财务共享信息系统间缺乏流程协同等问题，无法有效支撑集团公司所属销售企业非油核算，集团公司资金管理、业财对账、风险监控等财务管理痛点问题的破解。

（四）传统财务人员财务共享服务意识不强

传统的财务人员将大量的时间過多地集中于会计核算、数据汇总、费用报销等工作，这些工作都属于基础性工作，耗费大量的时间与精力，且在财务工作当中这些工作极易产生错误，传统的财务会计已经不能适应集团的发展，管理功能将取代核算职能的重要地位，核算职能也随之转变成次要内容，企业更需要的是具有战略眼光和决策思维的管理会计，原有的分散财务管理模式已经无法适应集团战略发展对财务管理的要求[7]。大多数管理会计人员都是原本集团的财会人员，而管理会计在专业知识及综合素质方面都有较高要求，负责该工作的人员必须有战略性眼光，投融资、成本预算管理、财务等多专业知识都应熟悉掌握，如此一来，才可结合企业的具体状况为企业今后的发展做出科学的战略决策，为企业的长足稳定发展提供助力。

四、石油化工集团财务共享服务优化对策

（一）优化销售至应收业务流程

1.加强与FMIS集成优化。在目前传输明细交易数据的基础上新增单站单日总行数和总金额信息作为校验数据，保证单站数据准确;对于没有业务的站点，也传输金额为0的数据，以协助FMIS落实数据传输完整性;FMIS系统将数据接收情况反馈给加管系统，加管系统提供数据传输情况展示功能。

2.完善非油核算功能。完善传输管理功能，保证数据传输完整性、正确性，实现传输数据的状态反馈，提高数据传输情况透明度;增强主数据和对照表管理功能：往来单位HOS编码对应主数据管理（MDM）编码问题、相关主数据对照表问题统一纳入FMIS管理;开发数据校验功能：配置数据检验规则，对数据进行全面校验，保证用户进行凭证处理的数据全部为通过校验的正确数据;异常数据纳入异常处理流程;完善凭证生成功能：增强凭证模板配置适应新增业务类型，启用FMIS凭证预留记录销营业日期、业务类型，满足对账要求;集成共享运营系统：实施共享的单位，将校验通过的非油数据推送到共享服务平台由共享中心进行业务办理。

3.增加零售对账功能。业务服务系统提供零售业务财务账与业务账核对功能，按营业日、站点、业务类型、支付方式自动核对，差异推送待办任务。

4.持续完善资金勾对功能。加强银行POS管理功能，将POS机编号、POS机对应的商户号纳入系统管理，解决多个站点共用一个商户号的情况，实现银行POS到账自动拆分到站点;另外，由于微信商户号没有设置到站点，只配置到地市，造成微信支付到账难以区分到站点，需要使用加管系统提供的支付数据完成资金到账的分拣;支付宝/微信、银行卡等在线支付方式由互联网平台、卡系统按自然日与电子对账单完成核对后，将核对一致的结果按加油站提供汇总数据，若存在差异提供明细数据;各类银行卡、各地一卡通、积分等非在线支付方式依据业务交易明细以自然日、按加油站、支付方式提供汇总数据;对账的结果统一归纳为在线交易分站点、分支付方式、按自然日的核对一致分类汇总表和差异明细表;非在线交易为分站点、分支付方式、按自然日汇总日报数据。

（二）夯实财务共享服务模式绩效管理工作

1.明确财务共享服务模式下各岗位职责。在综合评估考虑管理幅度、职能划分等因素以及在“一个中心、总分架构”的整体结构下，认为试点现场工作组按照业务流程，应该分别设立采购应付组（PTP）、销售收款组（OTC）、总账报表组（GTR）、运营及服务管理组，下设9个小组和25类岗位，共计配备85名共享人员。共享人员设置AB角，在业务高峰时期，进行了工作组之间的人员调剂。试点单位成立地区公司财务共享项目组负责试点工作，指定一名财务处长和联络人，财务处长负责试点实施过程中组织协调工作，联络人负责与财务共享工作小组、试点现场工作组保持沟通。在财务共享工作小组下组建现场工作组，负责试点工作。试点共享运营暂由现场工作组负责，指定项目骨干任组长、小组长。小组成员应有财务、认识、物资、销售、企管法规、信息等业务处室主要负责人、各级财务和业务骨干、信息技术人员等组成，主要负责开展本单位试点过程中系统初始化、用户培训、系统测试、人员准备、业务切换等具体工作，对本单位实施进度和质量负责。依据试点业务范围、人员测算和岗位设计，从试点单位选聘财务人员，充实到现场工作组。

2.规范财务共享服务中心组织绩效管理。除了动态显示的绩效数据之外，应建立绩效管理团队，制定绩效管理指标与具体的执行目标，对绩效管理数据进行采集分析，并按周发布绩效报告，从而提高绩效管理的效率和效果。这个过程主要可以从以下五方面入手进行规范。

其一，在评价频率上，采取按季度评价的方式。由共享中心各科室科长根据制度进行打分，运营管理副主任进行审核，再由中心的主任批准，在下个季度20日内将上季度的评价结果进行公布。

其二，在评价机制上，根据不同类型的工作或岗位设定财务共享服务中心组织绩效评价的指标类别，将每个指标类别细分为若干评价项目，分别规定具体的考核要求和评价方法，并赋予一定的权重。定期通过绩效报表进行统计、分析与考核。

其三，在评价指标上，主要包括标准时效、标准工作量、业务质量、服务满意度等。评价指标与评价对象对照如表4所示。

其四，在评价方法上，对应评价指标项，设置相应考核要求和评价方法，组织绩效评价指标的具体考核要求、权重及评价方法：分别从标准时效（35分）、标准工作量（15分）、业务质量（45分）及服务满意度（5分）四个方面进行组织绩效评价。

其五，在进行了组织绩效评价指标的具体考核后，进行打分评级，应给出组织绩效考核结果及建议，如表5所示。

（三）完善财务共享信息系统平台建设工作

1.梳理财务共享信息系统整体架构。集团财务共享服务中心应以现有FMIS为基础，新增共享服务功能，提升财务、HR等职能服务功能。从实施层面来看，采用灵活可扩展的分布式服务架构，在硬件层采用集团公司统一云平台数据中心;存储层则在传统关系型数据库的基础上，引入列數据库、时序数据库和非结构化存储，增强大数据处理能力;在应用层，将传统的应用层按照微服务架构重构为接入层、应用层和基础层，新增实时业务分析、离线业务分析、全文检索、深度学习、自动化服务等，实现业务自动化、智能化处理;在用户层，加大对移动互联等新技术的应用，聚焦用户体验改善。

2.强化财务共享信息系统服务运营。对财务共享信息系统服务运营能力的优化提升，主要经由增加财务共享信息系统服务功能、财务信息共享系统智能化运营两方面展开。面对财务信息共享系统审核点多、信息源广、工作量大等问题，要通过设计多类智能机器人完成业务审核、凭证制证、资金支付等常规性事务的智能化处理，并常态化汇集本领域专家、工作人员定期对业务信息进行归纳分析，不断提升共享运营信息系统智能化水平。

（四）提升财务共享服务意识及明确目标

1.加强员工培训。财务共享工作小组针对试点单位本部及所属二级单位的财务、业务人员开展培训工作。地区公司人员培训针对财务、业务人员进行，按业务类别分批进行，包括集中培训及内部培训两个阶段;共享运营人员培训为对新进共享运营人员现场集中培训，包括制度、业务流程、运营方案等内容。

2.明确企业财务共享服务目标。在新财务共享建设时，应对各阶段的目标及工作内容、业务范围进行明确。集团公司还可增加纵横交叉的双向人员职业发展通道。

五、结语

在大数据时代，随着我国大型企业的快速崛起，建立财务共享中心的重要性日趋明显[8]。而我国企业当前的财务共享服务中心相关经验尚浅，中心在运作过程中如何优化并充分发挥优势是当前共享服务实施的关键。因此，在试点阶段对FSSC出现的问题进行研究与解决对策的思考可以加快未来中心的发展日程，为财务共享服务中心的正式运作奠定良好基础。

【参考文献】

[1] QUINN B，COOK R，KRIS A.Shared Services：mining for corporate gold[M]. Financial Times，Prentice Hall，2000.

[2] ROBERT W  GUNN ，et al.Shared services ：major companies are re-engineering their accounting functions[J].Management Accounting，1993，75（2）：22-28.

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[5] 布莱恩·伯杰伦（Bryan Bergeron）.共享服务精要[M].北京：中国人民大学出版社，2004.

[6] 钟邦秀.大型跨国集团公司财务共享服务中心构建模式研究[J].财会研究，2012（5）：44-46.

[7] 陈虎，孙彦丛.财务共享服务[M].北京：中国财政经济出版社，2018：56-62.

[8] 张瑞君，陈虎，张永冀.企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究——基于中兴通讯集团管理实践[J].会计研究，2010（7）：57-64，96.