盒马鲜生侯毅： 关一家店没关系，重要的是又开了40家

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2019年，是中国零售的关键一年。

一方面，美团小象生鲜关闭了常州、无锡等生鲜门店，京东7FRESH事业部总裁调职、离岗，沃尔玛接二连三闭店、家乐福48亿元卖身苏宁易购。无论是新零售还是传统门店，似乎都遇到了一些困难;另一方面，德国零售巨头奥乐齐、美国会员制零售商Costco纷纷宣布落户上海。

作为新零售的代表，2019年对于盒马鲜生来说同样关键。用阿里盒马事业群总裁侯毅自己的话来说，去年是舍命狂奔，今年是保命狂奔。舍命狂奔，更多的是為了验证和生存，“打下山头再说”;保命狂奔则希望能活得更好、更长久。

在这一年里，盒马依然保持着增速：截至目前盒马已经开出了160多家门店，今年年底将达到200家。不过，侯毅的KPI正悄然发生改变：不再是简单地开店，而是更强调组织创新和激励体制建设。

“之前跟老逍（逍遥子，阿里巴巴CEO张勇）谈盒马的未来，老逍的要求是，商业创新和技术创新;今年多了一条新的，组织创新与激励创新的结合。”技术背景出身的侯毅，之前对于商业模式更为敏感，现在他的肩上开始多了团队建设的重担。

“我们要看得更远一点，而不是追求短期利益。”为此，盒马已经制定了未来十年的发展目标：进入200个一百万人口以上的城市、打造成一个超过万亿交易额的零售品牌。

盒马将不再仅仅局限在市区和一线城市。目前，盒马正在探索除了大店模式之外，包括盒马菜场、盒马mini店、盒马小站等新形式。“第一全城覆盖，第二进入更多一二三线城市。”

盒马的探索也得到了阿里巴巴的肯定。2019年6月18日，阿里巴巴发布组织架构调整内部信，盒马升级为独立事业群，侯毅继续担任总裁。

6月24日，在组织架构调整一周后，盒马事业群总裁侯毅接受记者的专访，以下是专访内容：

记者：从去年下半年开始，一些新零售企业开始遭遇到困境，一些人开始对新零售产生怀疑。从你的角度看来，新零售成功的标准是什么？

侯毅：可以从全球零售范围来看。先看美国，美国三大零售企业，沃尔玛、Costco、Kroger。沃尔玛GMV超过两万亿人民币，Costco、Kroger也接近一万亿。尽管沃尔玛是全球性企业，不过，业绩一半都是由本土贡献的，Kroger则主要在本土。由此可见，即使是只有三亿中产的美国，同样可以支撑起销售过一万亿的零售企业。

从欧洲经验来看，一家连锁零售企业能占到整个生鲜市场份额的30%～40%并不稀奇。

对比来看，我们的差距还很大，中国生鲜零售市场主要零零散散在农贸市场。只有在这些方面实现突破，我觉得才算是成功。

记者：所以， 这个也是盒马的目标？

侯毅：这是盒马的努力方向。从盒马的角度来看，我们制订了一个未来10年的计划，即到2028年，希望包括盒马在内的新零售能有更多的突破。具体包括：

第一，希望盒马能够进入中国200个、100万以上人口的城市;第二，希望中国零售商业能真正意义上诞生一个一万亿销售规模的公司。在这一点上，如果以今天盒马的销售增长，10年以后达到这个规模没有问题;第三，我们希望盈利能力达到全球最高，7～10个点纯利润，中国目前是3%左右，还有不小差距，不过从经济发展角度来看。是可以实现的。

记者：围绕这些目标，盒马在哪些方面做了新尝试？

侯毅：盒马要做的有三点：

第一，未来盒马要实现一二三线城市的全城覆盖。要实现这一目标，显然光靠盒马鲜生的“一招鲜”是不够的。盒马除了研究CBD店、office店怎么做之外，还在研究社区门店怎么做、城乡接合部怎么做、郊区门店怎么做。

具体来说，除了盒马鲜生，盒马最近在积极探索更适合郊区、社区模型的盒马菜市。以及500～1000平方米的盒马mini店，还有前置仓模式的盒马小站等。所以对盒马来说，首先我们要研究，在不同城市、不同区域、不同人口密度、不同场景下的最佳模式，为未来十年发展做战略储备。

第二，盒马如何持续不断地吸引消费者。此前盒马的特色是大海鲜，但是大海鲜并不能够持续，新鲜劲儿过了就很难吸引消费者。

那么如何持续吸引消费者？我觉得核心在于优质商品的打造。中国零售竞争这么激烈，为什么奥乐齐、Costco还敢来？说白了核心就是他们有全球化的供应链优势。所以中国今天零售的战争，早已经不仅仅是价格的战争，还有很重要一点是商品的优势。

第三，盒马正在开展全国供应链物流体系的建设。

记者：除了盒马之外，你认为还有哪些企业算是成功的新零售呢？

侯毅： 新零售是一个概念，只要是用互联网技术改变零售业，无论从哪一个角度切入，都可以叫作新零售。但从做新零售成不成功的角度来讲，就不单单是技术，更多是商品的改变、供应链的提升，以及包括整个团队的建设和融合等。

说到团队，你看看传统零售，很多都有十几年的经验，反而形成了一种习惯，改变不容易。可以说，新零售难就难在是完全的系统性，任何一个点状的、或者某一个单点的突破不足以改变全局，这是做新零售最大的挑战。

记者：从盒马第一家门店开业，三年时间已经开出了一百多家门店。站在当下，你觉得盒马目前最大的挑战是什么？

侯毅：今年盒马一个重要任务是如何做组织创新、激励创新。

第一，今年我们要研究盒马组织架构怎么做最合适。比如，如何协调总部、分公司、门店之间的关系，既要保证销售的统一性、管理统一性，又要给分公司充分的权力，这是很大的挑战。之前超市系统很少是全国统一管理的，很容易死板僵化，当然太活跃了也不行。这对我们来讲面临的很大问题，需要解决灵活性问题，又要解決各地差异性问题，同时还要保证我们总部统一管理的有效性和竞争性。第二，是激励机制的创新。今天做得好的零售业，我认为激励机制很重要，像海底捞是完善的激励机制，胖东来也是很好的店长经营体系。所以，盒马也在推广门店经营制，把权力给店长，让每个门店自身成为好的经营者。

第三，盒马要建一个有效的团队培训机制。

记者：5月底，盒马鲜生苏州昆山吾悦广场店关门，具体原因是什么？

侯毅：去年我们说舍命狂奔，所有的店不管怎样我们先开出来再讲;今年第一次提出来，盒马要精细化运营。

为什么关店？从精细化运营角度来看，这家店不过关，所以我们毫不犹豫把店关了。

但精细化运营不代表不开店了，目前今年我们已经新开了40多家店，继续保持高速的开店，保命狂奔还是要狂奔的，不过是走得更稳一点。

今年提出精细化运营，是希望能回归零售的本质，以营利为目的，去审视我们的成本到底合理不合理。前几年我们先打下山头再说，今年提出来做一个百年企业，盈利是必须的。现在我们要跟传统零售中做得比较好的企业去对比，一项一项去对比，去看看到底哪里还有优化空间。

记者：今年生鲜前置仓模式颇为流行，盒马也在尝试，你怎么理解前置仓？

侯毅：第一，前置仓主要问题是仓库太小、品类太少，主要面向的对象是去菜场买菜的消费者;第二，前置仓的流量成本巨大;第三，前置仓的损耗是巨大的;第四，前置仓的客单价很低，长期免运费很难盈利。

不过，前置仓是一个快速覆盖城市的好方法，成本低，开盒马一家店的成本可以开出一个覆盖整个城市的前置仓。

所以，盒马也在做前置仓，主要集中在一线城市的郊区，今年下半年我们也会进入其他的城市。他们能做，我们肯定也能做，但是这个赛道我们必须占起来，作为一个过渡项目，它是用来占据市场的。

记者：盒马今天的体量已经不小，你觉得现在盒马真正的挑战在哪里？

侯毅：一个比较大的挑战是地域差异性的问题。当盒马进入了不同城市、不同商圈，如何能快速找到适应这个商圈的最佳模式，不管是商品结构还是说销售模式。

比如，年纪大的是买菜的主要人群，看到散卖就很开心，散卖就很适合这种郊区店，所以盒马要去郊区开店就要变成这样。中国地域的差异性很大，它的商品结构也有巨大差异，尤其是对于生鲜品类。

记者：此前，超市+餐饮的模式一直被认为是新零售的模板。但现在来看，似乎并不是。你怎么看待这个事情？

侯毅：我们当时做海鲜，可以线上买回家，也可以门店吃，这个盒马是做成功的。当时主要目的是增加体验，后来很多人开始做，做下来以后，很多失败了。

原因有三点：第一，他们海鲜做得不强，没有盒马这么多品类，这是业务问题;第二，我们不是以营利为目的，更多拉动了海鲜销售，保证了海鲜的新鲜度;第三，我们大量的餐饮是线上卖的。这是我们超市里面热餐的品类，之前的超市只有冷餐的品类。

所以，盒马的海鲜，我从来没有定义为餐饮，海鲜一个是我们的体验，第二是盒马鲜生热餐的品类。

很多人觉得，超市里加上几张桌子就是新零售，实际上完全不是。

记者：之前网上有说盒马的坪效在下降，2018年只有2万～3万，这个是真实的吗？

侯毅：这个数字太低了，不靠谱。具体的数字会在今年阿里巴巴投资人大会上宣布。

记者：最后一个问题，你自己觉得，个人的长板和短板是什么？

侯毅：我是技术专家，我自己的长板是超强的商业能力，商品的创新跟我的商业敏感有关系。之前我做了三十几年的公司，每一家公司都做到了行业最高水平。

缺点呢，性格上是比较直率，公司层面是重管理、轻文化。前段时间我开始恶补各个企业的文化，我就一直思考阿里巴巴的文化、沃尔玛的文化等等，今年我更多的工作重心放在了连接盒马的文化和团队上。