适合央企三级公司的营销之路

张竞夫

摘 要 现阶段，社会经济快速发展，为了更加有效地促进施工企业的发展，提出有效的营销策略具有重要的意义。对于施工企业来说，在不同的阶段结合实际情况，对于市场环境进行准确分析，有针对性地采取不同的营销手段，对于企业的长远发展有着重要的作用。

关键词 央企 三级公司 营销

近年来，股份公司大力推行区域经营理念，提出“二级公司管揽、三级公司管干”的营销理念，作为股份公司的三级公司，营销管理定位需要认真研究。本文从生产营销一体化管理的实施背景、具体做法及实施效果论述了央企三级公司的合适营销之路。随着改革开放的不断深入和市场经济的蓬勃发展，建筑市场面临激烈的竞争。建筑施工企业市场营销能力的强弱决定了企业的发展速度和质量。通过分析建筑施工企业自身的市场营销特点，提出施工企业如何建立健全行之有效的规章、制度、团队，加强信息收集，瞄准目标市场，搞好重点项目跟踪，从而切实加强自身营销能力建设，促进企业健康发展，确保在市场竞争中立于不败之地。

一、央企三级公司生产营销一体化实施背景

（一）适应基础设施建设市场变化的需要

根据国家统计局数据，2017年全国基础设施投资从增长情况以及从占全部投资比重情况方面均较2016年有所提升。2018年，在党的十九大精神深入贯彻、在新政策性因素的影响下，建设新疆丝绸之路核心区、“21世纪海上丝绸之路”核心区、推动京津冀协同发展、建设雄安新区及推动长江经济带发展的“三大战略”影响下，基础设施建设市场有望实现更大突破。同时，随着基建市场的快速发展，许多质量参差不齐的工程浮出水面，而对于国家及各地区政府来说，基础设施作为服务人民的公益性设施，项目的质量和安全性是重中之重。因此，在市场竞争激烈的当下，各级政府及业主在项目招标的过程中更倾向于较为熟悉的、有保障的施工企业。生产营销一体化管理是央企三级公司为了提升企业公信力，加强与政府、业主及设计等相关单位的联系而服务的，也是为企业在当前市场形势下实现开发目标而服务的。

（二）推动企业持续发展的需要

交通类基础设施项目作为公共服务系统中重要的一环，各个地区的市场竞争都异常激烈，导致市场环境愈加严格，整体利润水平降低，按照傳统模式参与的经营工作不但难以中标，中标后得到的生产任务对企业整体经营效益的增量贡献也显得乏力。企业想持续保持快速的发展，保证合理的经济效益，需在加强专业化人才队伍建设、巩固专业化施工能力的基础上，运用生产营销一体化的管理模式，从立项前期介入项目，积极与设计及业主沟通，优化项目经济条件，有效控制项目风险并利用本地区施工现场经验优势，创新施工技术，优化管理水平，获取更多的合理利润。逐步形成“开源+节流”并重的稳健格局，才能增强企业核心竞争力，推动企业持续健康发展。

（三）实现央企三级公司开发职能的需要

自集团公司区域经营办法施行以来，市场营销系统围绕区域经营指挥部统一作战，取得了良好的效果和优异的成绩。根据股份公司对区域经营工作的要求，三级公司应将工作重心向施工现场管理转移，使施工和生产成为企业核心职能。生产营销一体化管理，可以解放三级公司主要领导，将更多的精力和时间放在项目上、施工中，通过保质保量地完成施工任务，创造良好的企业口碑。在项目实施过程中深耕细作，创造健康积极的企业形象，维持良好的市场信誉，争先创优。三级公司以施工现场为根据地，以在建项目为依托，重点突破在建项目地区核心客户，做强做实根据地建设，实现三级公司的开发职能。

二、生产营销一体化管理的内涵和主要做法

生产营销一体化管理是以在建项目部为组织基础，以对区域经营、专业化施工经营、客户关系、人才培养、信息、标前联动、宣传工作等重点工作的推进为主要方法，以日常考核、奖惩措施为激励手段，通过对项目的深度运作，特别是项目经理对核心客户关系的维护，对企业品牌和形象的树立，全面提升企业项目管理水平，实现更稳定的、更高质量的、可持续的开发经营管理。既满足新形势下股份公司对三级公司施工生产的定位，也可以自主地打开市场局面，帮助区域经营指挥部减轻开发负担，是全面结合生产与经营的管理方式。

主要做法如下：

（一）明确以滚动发展为目标的管理导向

一是确立以滚动发展为目标的生产经营战略，以滚动发展作为第一目标，转变公司机关及项目经理部工作理念，以在建项目推动滚动发展，统一方向、达成共识，使滚动发展真正落实到位。二是坚持以“现场保市场”的经营策略，做优在建项目施工生产，完成业主各项考核任务，提高信誉评价名次，打造企业品牌，深耕专业化施工技术，提高项目盈利水平，全面支持区域化滚动发展经营战略。三是配套相关办法政策，赋予在建项目部经营职能，并制订一系列自上而下的相关制度及保障措施，强化机关职能部门与项目部的相互合作，激发内在潜能，提高整体效率，全力推进在建项目部滚动发展，贯彻落实生产营销一体化。

（二）变革企业生产经营组织结构

1.调整领导班子经营工作分工。公司领导班子按照区域分工，除自身分管的专业领域外，还配合集团公司区域经营指挥部开展营销工作，对区域内项目经理部、办事处实行一体化管理，定期召开生产营销协调会，主动着手解决生产营销“两张皮”问题。定期对接核心业主、重点客户，帮扶项目经理部维护客户关系，提高对接层次，挖掘信息深度，方便区域内经营工作顺利开展。

2.成立机关职能部门经营小组。建立由市场营销部牵头，协同工程经济管理部、工程管理部、人力资源部等机关职能部门组成的联动小组，统一协调、整体联动，制订完善的标前管理、经营服务制度，为项目部开展经营工作创造良好的环境。

3.建立项目部经营系统。将在建项目部定位为负责滚动发展区域经营的落脚点，任命重点区域项目经理兼职区域营销办事处主任，负责区域内的所有经营工作，并由市场营销部为项目部配备专职经营办事处副主任，协助项目经理维护各方核心客户关系，助推项目部完成施工生产任务的同时也推进滚动经营工作的有序进行。

（三）重点推进七项经营管理

1.推进重点项目部区域经营管理。为优化调整经营布局，向优势地区集中经营资源，重点经营核心客户。根据公司近年来项目施工生产及区域经营建设情况，结合在建项目的不懈耕耘及发展潜力，公司统筹设立了郑州、成都、深圳三大生产营销一体化项目部，并采取五项措施，深度优化项目部经营工作。一是由该地项目经理兼任区域办事处主任，签订经营责任书，根据市场空间匹配新签合同额，将经营工作切实落在项目部。二是配备专职经营副主任常驻项目部，负责协助项目经理，强化市场营销部与项目部相互合作，提高双方工作效率，减少沟通障碍。三是在项目工程部、工经部发展固定编标人员，深度参与该地区编标工作，根据项目施工经验提高投标文件质量、优化投标报价指标。四是增加项目部考核评价工作，加大考核评价工作奖励力度，建立以信用评价为主、日常考核为辅的奖惩机制，建立收集业主评价反馈制度，并由区域副总定期与在建项目业主单位沟通，征询业主对项目的正式考核、评价结果和对项目经理、书记的评价意见，促进考核评价工作稳步推进。五是建立在建项目部营销管理办法，加大项目部滚动发展奖励力度，根据传统招投标项目、投资类项目、新兴领域项目等分类进行奖励，激发在建项目部营销工作主观能动性。

2.推进专业化施工营销管理。建立以太原西南环项目为根据地的专业化施工经营系统，重点研究大（小）盾构施工技术，并利用四项措施大力开拓国内大（小）盾构市场。一是任命太原西南环项目经理为大盾构办事处主任，全面负责专业化施工经营工作，负责对接集团公司、股份公司及外部单位、重点客户等。二是向多地业主、设计院大力推广大（小）盾构专业化施工特点，利用领先的技术和人才，抢占专业化施工市场高地，通过领先的技术与经验，进一步提高公司专业化施工能力，降低施工成本。三是建立专业化施工人才库，组织各项目精兵强将到太原大盾构项目部观摩学习，组织专业技术人员交流学习，建立大（小）盾构专业化人才库，疏通专业化人才提升通道，为大（小）盾构发展做好保障。四是指派专业工程师负责与中铁装备技术人员沟通交流、取长补短、合作共进，拓宽开发经营渠道。

3.推进经营客户关系管理。滚动发展最重要的是客户关系，项目部最大的优势是与核心业主的沟通优势，将企业有限的资源集中，实现对重点区域核心业主的突破。为使经营工作事半功倍，公司推行以下四种办法。一是转变经营意识，从产品经营转向客户经营，从阶段性经营转向对客户的全生命周期经营。二是增强员工的客户经营意识，制订客户关系管理办法，项目部协调区域内可借用的所有力量，以业主工作为核心，利用各种机会和方式，围绕核心客户、地方政府领导、行业主管部门、相关的监督执法部门和主要竞争对手，建立长期、稳定、可靠的公共关系资源，建立完善区域内客户和项目信息资源库。三是按日常关系维护和重点项目关系突破两种模式进行管理，日常关系维护是由项目部与区域副总联动，经营对象包括行业主管部门、核心业主、设计院相关方等，将经营工作以在建项目部为根据地深入每个客户，获取良好的企业口碑、考核评价;重点项目关系突破是由项目部发起，从日常的关系维护中获取关键信息，上报至市场营销部，由市场营销部核定后确立为重点项目，并上报集团公司进行决策，同时由项目部推动公司主要领导与业主进行深度接洽，针对重点项目制订与业主决策层沟通对接计划，并由公司机关推动集团公司领导、区域指挥部领导与该地区主要领导进行业务交流，实现客户关系的突破，通过项目部的优势最大化，实现滚动发展的目标。四是提高客户满意度，公司上下坚持以客户需求为导向，以客户满意为目标，通过日常关系维护增加客户对企业的信任与情感牵连，与客户建立良性互动机制，时刻根据客户反馈进行管理调整，与地方建立稳固的协作关系，扩大企业在区域内的影响力。

4.推进项目部营销人才管理。市场需要人去开拓，经营市场是人去经营，是经营人。打造一支综合素质优良的经营队伍是确保经营开发事业兴旺发达的根本。一是对重点区域的项目经理兼任办事处主任制订专业管理办法，精心选拔忠于企业、诚实可靠、廉洁自律，有过硬的政治素质，懂市场、懂技术，了解招投标程序，精通或掌握概预算知识的高素质人才，通过管理制度弱化个人影响，强化整体协作，杜绝项目部兼职的区域经营办事处成为“花架子”，使项目部具备形成良好的滚动发展局面的能力，切实执行公司战略计划。二是配足营销人员。配备足够的市场营销人员，分工明确，及时贯彻落实领导的思路和安排的任务，在项目部配备专职营销副主任，协助项目经理搞好开发工作。三是坚持“精英搞经营”的原则，按照优胜劣汰制度，对营销人员实行动态管理，给“想干事、能干事、干成事”的优秀人才创造平台。四是提高营销人员综合素质。子分公司对营销人才的锻炼也是對集团公司人才的储备，是提高标书编制，完成基础工作的重要支撑。通过完善培训方式、自主学习及到先进单位的对标学习，提升营销人员的专业素养;完善技术、报价编标人才库，在每个项目部都储备2～3名成熟的编标人员，并保证重点区域的技术、报价投标文件都由在建项目的人员参与编制，保证标书的合理性、经济性。五是加强政治教育，加强营销人员的党风廉政建设，公司纪检监察部定期组织所有营销人员，召开营销系统党风廉政建设会议，并按照相关制度进行人员监督、考核，防止在经营活动中以权谋私，发生不廉洁行为，保证企业市场营销活动顺利展开。

5.推进营销信息综合管理。营销信息是市场经营的第一手资料，制订科学的管理流程以发挥信息属性的积极作用。一是树立正确的观念，信息是改进管理、提高效能的重要影响因素之一，强调信息提供的有效性、及时性、准确性，降低沟通成本，提升工作效率。二是建立合理的信息组织机构，由项目部负责收集第一手营销信息，按照既定格式整理后上报市场营销部，市场营销部根据项目信息进行初步筛选，筛选出条件合理、回报可观的项目上报公司主管营销副总经理，经副总审定后上报集团公司，并组织进行投标。三是明确信息要求，市场营销部制订信息表格下发各项目部，要求对所辖区域内城轨、交通等核心项目信息进行重点收集，要求信息收集及时、准确、全面，市场营销部对收集筛选过的信息进行管理，建立动态台账。四是信息引导工作，信息工作的重点放在有在建项目的省市，充分利用当地施工的优势，由市场营销部及区域副总从项目立项、工可审批、初步设计批复、施工图审核/招标计划、招标公告/资格预审、投标的六个主要阶段里就关键节点提前介入和跟踪，每个阶段设立跟踪节点，有效地安排营销活动，实现滚动发展。

6.推进标前联动精细管理。标前联动的质量是项目质量的保证，精细管理标前联动，提高标前联动运作的深度和力度，有利于内外部沟通，合理优化企业资源利用。一是把好投标关，认真履行拟投标项目的审核职能，通过对项目投资主体、资金来源、成本和经济效益、业主信誉和履约能力等要素的分析，决定是否参与投标。二是对投标项目的评估，提前安排拟任项目经理或总工参加编投标过程。在充分研究招标文件及相关合同条款的基础上，结合工程项目的实地踏勘与调查资料，对拟投标项目进行成本分析和测算，为投标过程中的报价提供重要依据，促使项目取得最好的经济效益。三是加强合同管理，严格按照集团公司合同管理办法要求，严格合同审查审批，规避风险项，筑牢风险防线。四是针对重点项目成立前期筹备组及标前联动小组，落实两项措施，细化标前联动具体工作内容。

第一，落实一标一策划措施。由分管经营的副总经理组织召开工作会议，制订项目投标策划，落实责任人员、汇总分析各方信息资料，动态调整目标计划。工程经济管理部负责牵头策划标前联动工作，组织编制项目标前联动工作方案，建立标前联动工作管理动态信息台账，并联合项目前期筹备组对项目概预算量价编制、有关费用纳入概预算等事项提出建议。市场营销部负责提供工程项目有关信息，组织研究招标文件条款，组织进行经济标评估，对比分析投资项目整体投入产出比等经济及社会效益情况。工程管理部负责联合项目前期筹备组参与施工组织设计及重点工程技术方案的优化。

第二，落实阶段分工措施。一是项目可研阶段，此阶段由市场营销部、项目前期筹备组组织联系对接行业主管部门、建设、设计、咨询相关单位，详细了解项目的投资建设有关信息。二是项目初设阶段，由工程经济管理部、工程管理部及项目前期筹备组组织人员，了解掌握初步设计、概算及标段划分信息，结合现场征地拆迁程度、临时设施投入、周边环境干扰、地形复杂程度等优选拟投标标段，并着重分析指导性施工组织设计和项目概算量价指标，拟定优化方案。三是项目施工图设计阶段，所有相关职能部门组织会议，商讨分析招标文件条款，提出修改建议;核对工程量清单、施工图预算;优化实施性施工组织设计及重大技术方案;复核概预算指标及相关费用组成;研究落实投标报价策略。

7.推进企业品牌运作管理。强化施工过程中的品牌运作，坚定口碑是企业的生命线，信誉是企业的效益源的观念。通过保质保量完成施工任务来实现“以现场保市场”，通过扩大市场影响力实现“靠品牌拓市场”，以抓好现场作为深化经营的基础，公司党委宣传部、工会工作部及项目办公室定期组织会议，针对项目特征确定项目特色，制作特色相关的宣传产品，有奖征集响亮通俗的宣传口号、盾构機名，提升公司员工归属感、自豪感，形成积极向上的企业文化，对外展示良好的企业形象，不仅有利于经营工作的开展，更有利于实现滚动发展的战略目标。

三、生产营销一体化管理的实施效果

（一）提高中标质量，提升工作效率

以滚动发展为目标的生产营销一体化管理一方面避免了条件苛刻、风险大、利润低下的项目，另一方面也在概预算水平、标段选择、招标文件条款等方面得到有力的支持，清楚项目的优劣势，保证了利润点，外加区域内较为领先的施工管理水平，真正做到了“开源+节流”，有效地提高了投标中标的质量。同时，也大大提高了经营工作的效率，降低了重复沟通成本、市场进入成本、施工管理成本，提高了企业运营过程中各环节的配合默契度，形成了以营销为龙头，以生产为根基，以盈利为目的的良性企业文化。

近年公司在深圳、成都和郑州区域通过生产营销一体化先后中标深圳地铁14号线、成都地铁9号线、郑州控制性工程1标、郑州市郑巩项目、郑州市盾构分包等项目，上述项目施工盈利水平显著提高，生产营销一体化效果明显。

（二）扩大经营效果，助力企业发展

2014年，公司中标郑州地铁5号线07标段进入郑州市场，郑州地铁项目部一直秉承生产营销一体化管理理念，分管区域的副总经理和项目经理在管好在建项目的同时，主动对接关键客户，积极进行有效沟通，同时紧盯新项目信息，与拟分管该条线路的项目管理部提前取得联系，争取前期介入，积极参与招标前期的配合工作，提前锁定目标标段，集中火力进行公关。至今郑州地区已有包括地铁、城郊铁路、市政工程、劳务分包、盾构分包、盾构租赁及河道改建等7种专业8个项目部在建。切实达到了围绕重点区域展开经营活动、生产营销一体化的目的，有效提升了企业规模，创造了企业快速发展的局面，巩固了重点区域的市场开发，形成了良性的经营开发模式。

（三）找准企业定位，顺应形势强劲发展

通过以项目部为落脚点，实行以滚动发展为目标的生产营销一体化管理，提升了企业整体施工经营管理水平，对内有效推进了企业整体协同能力，为现场施工管理提供了新的思路和方法;对外有效提升了企业的社会声誉和品牌力量，也为公司的持续发展提供了有力的保障。以滚动发展为目标的生产营销一体化管理顺应中国中铁整体经营层级调整，既实现了三级公司重要生产职能，也为新形势下三级公司的强劲发展找到了一条成功道路。

（作者单位为中铁六局集团有限公司交通工程分公司）

参考文献

[1] 马江黔.区域经营风险管控及营销机制转变[J].施工企业管理，2018.

[2] 王卫香.实现营销生产一体化是企业发展的有效途径[J].安徽建筑，2014.

[3] 高强.建筑施工企业市场营销特点与营销能力建设[J].中国市场，2016.