银行网点“空心化”的原因与解决路径

邓宇

商業银行网点的“空心化”是商业银行转型过程中一个不可忽视的问题，有着非常复杂的内外部成因。从外部来说，互联网金融、数字化进程、金融科技等逐步改变了商业银行网点经营生态，线上化成为主流;从内部来看，网点的布局、架构和人员也在逐步转型，智能化、轻型化要求网点高效率运作和人员结构转变，零售网点成为主流。

网点4.0时代，商业银行一方面要及早做好网点布局、组织革新和结构调整， 另一方面要尽快适应金融科技的步伐， 加快网点的线上渠道建设，打造以App为核心的用户经营模式。只有加快转型和变革，适应数字化时代金融服务的发展要求，才能获得更多的生存空间，确保网点效能的可持续增长。

网点“空心化”的原因剖析 

互联网金融冲击，移动金融逐渐代替物理网点

受利率市场化推进、银行间竞争加剧、互联网金融冲击等影响，传统银行的利润增速和营收情况不尽理想。尤其是重资产的银行，高昂的人工成本和运营费用成为一种负担。实体网点的业务处理量持续下降，基层网点的营业成本中很大一部分是人工成本。

目前，移动金融用户已高达9.2亿， 在移动互联网中的渗透率为64.3%，手机银行的应用率增长了58%。随着移动互联网的兴起，智能化金融服务成为人们的主要选择，网点的整体业务量在大幅度下降，现金存取款、转账汇款、结算、信贷等业务逐步线上化，无现金社会成为一种新的趋势。年报显示，2018年中国银行电子渠道对网点业务的替代率达到93.99%， 浦发银行网点零售业务分流率近90%。大量的物理网点和自助式银行不仅要承担各类运营费用，而且人工成本高昂。

传统网点布局相对滞后，存在大量低效网点

物理网点经历了长期扩张，通常一条商业街会集中七八家网点，多的甚至达到了十几家。始于2013年的社区银行曾经一度成为“香饽饽”，各大银行都在推社区网点，数量快速增长，但效果却差强人意，盈利能力备受考验，低效率的网点频现“关门潮”。

社区网点面积小、设备简化，业务设定以存款、理财等基础服务为主，布局在社区、追求小而美的网点服务有限，客流量相对局限。数据显示，早在2017年北京便有52家社区网点关门，难抵成本不断攀升的压力。当前，类似于社区网点的一些金融超市、普惠网点都出现了获客质量低、商业模式不成熟等问题，在带来便利、普惠的同时无法支撑盈利，租金成本、人工成本的上升和移动金融的崛起对于社区网点而言同样是沉重打击。

网点绩效考核陈旧，无法适应智能化网点要求

国内的网点经历了从单一业务模式的储蓄所到兼具公私业务的综合型网点的转变，而今转向多元化网点后，旧有的绩效考核机制仍然没有根本改变，依然“面面俱到”“无所不包”，这种模式看似全面、高效，但对当下的智能化、轻型化网点发展却并不适用。客户结构、分类、线上协同、电子渠道、外拓等新的营销内容考核基数偏低或者不受重视，忽视创新工具的作用，单纯以销售中收、人民币储蓄存款、客户增长等为主要指标，导致网点利润增长不可持续。

传统的网点指标考核定岗定责，柜面、厅堂和理财或客户经理的指标考核非常细化，已无法适应这种高度赋权、全方位营销服务的智能网点管理要求。指标考核设计不合理会打击全员营销的积极性， 具体的岗位打分、营销业绩和价值创造无法科学量化。在大部分银行，全产品计价模型还处于调试阶段，介于数据与人工测算之间，其中的不可控因素加剧了考核的难度，考核与业务拓展之间的鸿沟导致考核失去核心指引的价值。

网点“空心化”的解决路径 

精简网点布局，优化网点选址

传统的网点设立缺乏科学规划，例如有的银行网点设置非常集中，500米范围内汇集了两三家网点，势必造成网点的资源浪费和冗余，而且效果并不理想。当前，应着重对这类网点进行裁撤合并，集约化经营，对于占地较大的银行网点应精简布局，以轻型化为主。

在网点的内部改造上，应采取更优化的空间结构，在不影响正常运营的基础上，设立自由灵活的办公区、业务功能区和体验服务区。精简、灵活的设计不仅可以为员工提供舒适的工作环境，营造现代化智能网点办公氛围，而且能给客户更加亲和、放松的感受。

同时，在新的网点选址和布局上应坚持科学规划、灵活选址的原则，设计更加多元化的网点定位，如商业区、工业园区、社区等。当前城市规划、工业园区、社区等都有了新的特点，传统的网点选址也应及时更新，注重功能分区和环境区位，如自贸区、中央商务区、旅游区、工业园区等，提早选址，占据更加有利的区位。

以招商银行3.0网点为例，围绕“科技+生活”的理念建设，借鉴Ap p l e 、Muji零售店的科技范和生活感，3.0网点巧妙地将科技元素融入到业务场景中，会“呼吸”的背景墙、无限镜像金葵花第一次应用，理财洽谈间雾化玻璃在有效保护客户隐私的同时，也带给人新潮、酷炫的体验。同时，通过对网点每个区域的使用频次、客户使用时长和员工使用时长的精细统计，借鉴互联网公司的设计风格，创新推行集中式共享办公，最大限度地压缩了办公空间，提供更多的面积强化网点客户关系管理中心、客户体验中心和线下交付的核心职能，让网点变得更高效、智慧和人性化。在3.0网点中，顺应客户对电子化服务的需求转变趋势和全行业务的发展需求，尽可能地将服务设备功能整合， 缩小设备体积。其中，接待引导台、理财低柜、贵宾理财间、运营高柜、运营低柜五类家具分别嵌入业务设备。

构建新型敏捷组织，扩大网点产能和渠道

智能化和轻型化网点的改造虽然能够解决网点的运营效率问题，对于客户体验的作用明显提升，但是未能全面解决网点“空心化”问题。敏捷组织体系的特点即在于灵活赋权、机动、高度协作和开放式团队文化，国内外大型商业银行都已在推进敏捷组织建设，新型网点运营尤其要健全敏捷组织体系，以应对目前银行业变革需求和业务模式的转变，增强竞争力。

由于轻型化网点、线上化业务、客户的资产配置等逐步多元化，网点服务更加强调一体化、一站式和全功能，敏捷组织体系应运而生。基层网点要形成开放式、高效率的管理文化，各岗位之间要采取流程化的服务，强调客户体验的同时重视业务的运营能力，争取分配更多的资源进行业务拓展、资金引进行以及销售工作，提升网点服务能力和盈利水平。

另外，应根据网点的客户结构、到店率重塑网点职能和人员分工。配置网点客户服务加外拓营销双轮驱动模式是一大方向，借助于双轮驱动的考核激活网点全员营销氛围，将客户服务边界进一步延伸。双轮驱动的基础在于将网点被动式营销服务转向主动式营销，扩大与客户的接触面，拓展服务范围，挖掘更多潜在资源， 为增加网点产能、优质客户资源和渠道建设奠定良好的基础。

以韩国全北银行“迷你网点”模式为例。作为全球公认的网络基础设施最完善、移动互联网普及率最高的国家，韩国银行业的平均离柜业务率已经超过90%， 在替代效应的冲击下，访问网点的客户数持续减少。受此影响，对网点的功能进行了重新定位和优化升级，将网点从原来的以交易处理为中心向以服务、营销为中心转型，努力缩减运营成本、差异化经营， 与电子渠道形成协同互补，便成为近年来韩国银行业物理网点转型的主要方向。

在这种大背景下，“迷你网点”近几年开始在韩国流行，其中以韩国全北银行最为典型。韩国全北银行普通网点员工人数在15～20人，而其“迷你网点”员工人数仅为4～5名，网点面积仅为100～130 平米。“迷你网点”有各种各样的自助机具，可以实现开卡、存取款、电子回单等一系列业务的自助办理，为数不多的几个银行员工主要从事营销业务。

创新运营模式，促使网点向新零售中心转型

当前，网点的运营服务效率虽然大幅度提升，但是未能从根本上改变运营模式，网点优质客户资源流失，客户到店率不断下滑，导致物理网点的产能下滑。应探索网点运营模式，推动网点转型为利润中心，将网点打造成更为独立、高效的利润中心，实现网点利益最大化。综合型网点的结构、人员配置和业务都比较齐全， 公私联动，具备打造利润中心的基础。

当很多银行将一些位于市中心、产能突出和客户资源雄厚的网点打造成直属网点，通过直属网点和中心网点设置，将服务范围和效益辐射到一些低产能的网点， 形成协同效应。以利润中心为核心的网点重点围绕新零售转型升级，打造“网点+超市”“网点+咖啡馆”等，参照美国超市内的银行分支网点，设置在超市和百货商店， 人群密集、流动量大，成本比传统网点低。

美国新型银行Capital One将银行与咖啡馆结合，采取开放布局设计，将该行的银行卡客户优惠与咖啡馆产品、服务结合。国内一些网点也在创新运营模式，将自动售货机嵌入网点，江南农商行和本地知名蛋糕连锁店“大喜来”合作开设“店中行”，混业经营，为社区客户办理各种金融服务。还有招商银行网点混业化，与周边商超、水果店、鲜花店等合作，构建场景金融，吸引更多客户量，将网点的运营模式升级为新零售。

线上线下协同化管理，打造O2O一体化网点

依靠传统的物理网点拓展客户和实现盈利变得愈加困难，移动金融不断冲击传统银行的客户基础，而客户的金融使用方式和便利则进一步线上化。因此，创新线上线下协同管理，不仅可以实现客户维护、营销和服务的多元化，为客户提供随时随地的在线服务和“面对面服务”，同时能够延伸服务边界，促进银行线上化经营的效率提升，实现线上线下的互联互通。

O2O一体化旨在通过入口、场景和系统平台的线上线下融合互通，构建基于网点的O2O价值链和生态圈，使网点服务主动融入客户线上线下各类场景，激发网点客户价值创造能力和经营活力。工商银行部分网点通过打造“融e购线下体验店”“工银e生活O2O网点”等，创造场景实现线上线下渠道的互通共进。面对金融消费行为向移动互联渠道的迁移，银行要保持竞争优势，就必须加快推动多渠道融合，重构渠道生态体系，而网点O2O将成为诸多银行渠道战略转型的共同选择。

一些银行积极推进“智慧城市”建设，将“智慧城市”政府服务和银行金融服务融合，积极打造政务与金融的闭环服务。如建设银行与云南省政府合作推出的“一部手机办事通App”，连接18个部门和153项功能，并且云南省分行辖下全部319个网点均已实现政务功能布局;江苏银行直销银行打造的“车生活”聚焦交通缴罚款、车管所、车主痛点，拓展特色洗车、智慧停车，利用金融科技为车主营造更多便利。这种特色化服务将网O2O一体化建设推向新的层次，提供了网点更多的发展空间。

此外，安快银行“商店型网点”借鉴酒店、零售业的服务模式，从环境设计到流程设置，从顾客关系到内部管理，一切以顾客为中心。比起其他银行网点，安快银行的“另类”之处很多：一是桌椅和柜台很少，银行工作人员与顾客之间直接零距离交流沟通。二是大堂内有专区供人们读报看书，还有电脑区供人们上网浏览， 店堂内还有供人们免费饮用的咖啡，而银行所提供的各种服务的摆放方法跟零售产品的摆放方法非常相似。三是通过口口相传的游击营销战术推广，如放着悦耳的音乐，推着冰淇淋销售车在社区的小街里穿行，向行人免费赠送冰淇淋借此宣传网点产品。四是在不同的社区网点提供适合该社区客户群的特殊服务吸引社区客户。

实施网点分类分层管理，优化考核机制

传统物理网点的改造基本上是遵循“数字化+普惠”的模式，以现有的网点改造为主，在压缩柜台、办公面积的基础上优化功能分区，给客户更好的服务体验。但是，在网点的具体管理上，仍然依靠KPI、单一的网点考核模式已无法适应网点多功能、多元化定位的要求。因此， 加快实施网点分类分层管理势在必行。

一是设立不同类型的网点，如综合型网点、零售网点、专营网点、普惠网点、社区网点等，根据不同网点定位，制定相应的管理方法，进一步厘清网点管理的分类经营和差异化策略。

二是替换现有的单一考核机制，以KPI为核心的考核无法真正提升网点的价值创造能力，更无法带来可持续的利润增长点，机制作用有限。设计更符合网点定位的考核机制可以融合数字型門店的转型要求，紧跟数字、普惠、智能化等主流， 将数字化（电子渠道业务替代率、电子分流率、线上协同化、手机银行月活跃户MAU）、普惠（小微信贷增量）、对公交叉销售率等纳入到绩效考核体系，激活网点利润创造的动力。

三是将“ 线上销售+ 网点营销+ 外拓”等转型指标纳入到“三位一体”考核管理，打造以网点为依托、以外拓和线上开发为“两翼”的全新网点营销模式，将全产品计价模型与网点业务发展紧密融合，发挥考核的指挥棒作用。

综上所述，推动网点结构性变革是应对网点“空心化”的主要方向，任何形式的“修修补补”和“适时调整”都无法从根本上解决产能问题。因此，在推进网点转型过程中应加快改革网点的经营方式、客户维护、成本控制等，借助物理网点的轻型化推动岗位人员、组织架构的敏捷化，提升运营效率。此外，在应对网点“空心化”问题时还应有所侧重，具体根据网点的类型、定位和布局进行改造，以求从“形变”到“核变”。

（作者单位：交通银行股份有限公司湖北省分行）